La comunicación externa como clave del crecimiento de una empresa
En la actualidad la información que fluye en las empresas es tan vital como la sangre en el cuerpo humano. Diversos canales de información nutren cotidianamente en el quehacer empresarial brindándole información esencial para el desarrollo de la misma.
Para Gary Kreps “la comunicación externa en las organizaciones implica dar y recibir información entre las organizaciones y sus entornos relevantes”
El entorno conforma todos los factores externos a la organización. Las organizaciones y sus entornos están conectados por flujos de mensajes que proporciona a cada uno información relevante. El entorno relevante proporciona a los miembros de la organización información importante para procesar.
Dar y recibir son dos actividades comunicativas importantes e interrelacionadas, pues envía información de la organización a los representantes del entorno relevante y busca información pertinente del entorno relevante para la organización.
Asimismo Kreps indica que: La comunicación externa se utiliza para proporcionar información persuasiva a los representantes del entorno acerca de las actividades, productos o servicios de la organización. La información enviada por medio de canales externos puede utilizarse para influir sobre las actividades de los individuos y de los grupos e el entorno relevante.
Llevando la propuesta de Kreps a la práctica profesional podemos señalar que las organizaciones intercambian información constante con su entorno relevante. En este caso, el entorno relevante son los clientes de la organización que utilizan los servicios. Por ejemplo, en la organización Sedapal, la relación entre cliente - empresa se manifiesta a través de los nuevos servicios de atención al cliente llámase Aquafono, Aquanet, Telemarketing y Oficina Comercial Virtual. Su actividad es recabar información de los clientes (por ejemplo: nombres, teléfonos, direcciones, mails) esta información nos permitirá clasificar a los clientes, satisfacer sus necesidades y cubrirlas (segmentar a los clientes y crear por ejemplo clientes VIP)
Estos nuevos servicios no solo deben remitirse a recibir reclamos y gestionarlos o atender requerimientos o brindar información deben brindar asesoría o servicios alternos e incluso mostrar interés en los clientes.
Por lo general, las organizaciones definen como comunicación externa formal a las áreas de Relaciones Publicas, marketing, Opinión Pública e Investigación de Mercados. Las nuevas tendencias nos indican que existen nuevas formas de comunicación externas que a simple vista se definen como unidades operativas o de gestión pero que son de vital importancia para la organización.
Retomando el ejemplo de Sedapal se ha creado nuevos servicios de atención al cliente: Call Center, Infomóvil, Oficina Comercial Virtual y Telemarketing que mantienen contacto permanente con el cliente intercambiando mensajes y entablando comunicaciones fluidas y efectivas.
Para Sedapal estos nuevos servicios están ubicados en el Equipo de Servicios y Clientes Especiales dándole un matiz operativo y de limitada gestión. Sin embargo, por su naturaleza, debe estar enmarcado en el área de Dirección de Comunicaciones por su característica de comunicación externa formal de la empresa (aunque no está reconocida como tal)
A continuación definiremos cada estructura que compone un canal de comunicación externa dentro de las organizaciones:
a) Call Center: Call Center es una unidad o departamento en una empresa (o en una empresa especializada) que se dedica al cumplimiento de las funciones de comunicación en una empresa. Las relaciones que pueden establecerse como un medio de comunicación externa en las empresas son: entre departamentos en la empresa, relación con usuario y cliente y funciones de marketing.
b) Infomóvil: El Infomóvil es una unidad rodante de atención al público, única en su género, que se desplaza llevando información de la empresa y entablando relaciones comerciales con los clientes. Este servicio conduce a un Gestor (asesor, promotor, etc.) a la puerta del cliente o a las zonas que requiere donde se iniciará un intercambio de información y mensajes que son de vitalidad para la empresa y el cliente. Infomóvil se vale de la tecnología para satisfacer las necesidades del cliente, usa equipos de transmisión, computadoras de última generación, generador de energía, por ejemplo. Infomóvil se presenta como una opción para cubrir una parte importante de las necesidades de nuestros clientes; debido a que este tipo de unidad es idóneo para las consultas y requerimientos por su capacidad de desplazamiento dentro de la ciudad.
c) Oficina Comercial Virtual: La Oficina Comercial Virtual, es otra de las variantes del sistema de atención al cliente. Es un servicio interactivo en entorno web donde el cliente puede recoger información vital, e incluso pueden
efectuarse consultas a través del correo electrónico. Las consultas son absueltas en tiempo real debido a que la tecnología permite ingresar a la base de datos de la empresa a través de la pagina web. Para acceder al servicio hay que registrarse, posteriormente se le generará una clave de acceso que es el único medio personal con el que se podrá efectuar las consultas.
d) Telemarketing: Sistema que se define como la relación entre cliente empresa a través de llamadas o mails para recabar información relevante, brindar servicio personalizado sobre diversos aspectos de la empresa (cobranza administrativa, facturación, deudas, campañas, venta de productos, ofrecimiento de servicios, beneficios y otros). Esta variante sugiere una forma de comunicación eficaz e intercambio de mensajes constante.
La aplicación de estas nuevas tendencias de la comunicación externa y su expansión depende de la una pronta decisión de los directivos de las organizaciones pues estamos en un mundo globalizado y competitivo donde las fronteras se quebraron y las empresas luchan por cubrir cada segmento de los continentes y quienes no apliquen la creatividad en llegar y fidelizar a sus clientes no subsistirá para avizorar los cambios que se aproximan.
VÁSQUEZ AGUILAR, Javier. Nuevas tendencias en comunicación externa. www.solocursos.net.co
jueves, 29 de abril de 2010
SEGUNDO CORTE
LA CONVERSACIÓN
Una conversación es un diálogo entre dos o más personas. Se establece una comunicación a través del lenguaje hablado (por teléfono, por ejemplo) o escrito (en una sala de Chat).
Es una interacción en la cual los interlocutores contribuyen a la construcción de un texto, a diferencia del monólogo, donde el control de la construcción lo tiene sólo uno. Por eso se señala su carácter dialogal. Pero, no lo hacen al mismo tiempo sino que cada cual tiene su turno de habla.
La conversación puede girar en torno a uno o muchos temas y está condicionada por el contexto. En una situación informal éstos pueden variar con facilidad y sin previa organización. Los dialogantes pueden expresar su punto de vista y discutir. En cambio en otros, las posibilidades mencionadas pueden estar limitadas para uno o ambos actores.
La “conversación” va más lejos: supone el avance de la comunicación por diferentes y sucesivos contextos, con espíritu generativo.
Digamos que la conversación resulta eficaz cuando su espíritu generativo se materializa. Y digamos también, aunque no haga falta, que denominamos “reunión” al marco o escenario en que se produce la conversación.
Con la propuesta de estas definiciones, queríamos subrayar la importancia de la conversación y su contribución a la inteligencia colectiva.
Tipos de conversaciones
Distintos expertos (Senge, Walden, Stata y otros) proponen parecidas clasificaciones de las conversaciones dentro de la empresa; creemos que todos ellos reconocen conversaciones orientadas a:
• Construir relaciones de confianza.
• Aprender en equipo, mediante el diálogo.
• Explorar posibilidades u oportunidades.
• Llegar a las mejores conclusiones o decisiones.
• Establecer planes de acción.
• Encarar obstáculos y solucionar problemas (breakdowns).
Naturalmente, alguna reunión puede atender a varios de los anteriores propósitos y quizá a algún otro; pero parece acertado situar en primer lugar la construcción de relaciones.
Como consecuencia de este tipo de conversaciones —en ello incide Ray Stata—
, uno deja de sentirse únicamente responsable de su actuación, para sentirse responsable del resultado colectivo.
No parece recomendable mantener una conversación para explorar posibilidades o tomar decisiones, si antes no se han construido las deseadas relaciones. Unas relaciones impregnadas de temor no servirían a nuestros propósitos (a la eficacia de las conversaciones), por eso hablamos de relaciones de confianza.
Mediante la confianza, nos sentimos animados a compartir con los demás nuestras inquietudes, nuestros pensamientos, nuestras inferencias. No hace falta insistir en ello: sin el necesario clima de confianza, nuestro intelecto se cohibe y aun inhibe.
No será difícil para el lector aceptar igualmente la necesidad de los otros tipos señalados: conversaciones para el aprendizaje,
Conversaciones para la toma de decisiones, etc. En todos los casos, la eficacia exige, por una parte, que seamos bien conscientes de lo que perseguimos con la conversación, y por otra, una buena y equilibrada práctica de la alegación y la indagación.
Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más inteligentemente penetrante.
Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen decididamente estas técnicas — alegación e indagación— pueden llegar, por ejemplo, a tomar decisiones más por cansancio que por consenso, a generar soluciones de compromiso, o a inclinarse ante la autoridad formal, conservando todos sus posiciones iniciales
La conversación torpe: Con la ironía que le caracteriza, Scott Adams nos ha ofrecido una buena caricatura de la organización torpe en su libro “El principio de Dilbert”.
Pero además, los que llevamos más de 30 años de vida laboral podemos encontrar ejemplos de reuniones fructíferas y también de reuniones torpes.
A veces, en efecto, como participante activo u observador y aceptando una dosis de subjetivismo, nos ha parecido que el convocante tenía objetivos distintos de los que confesaba, que se eludían los problemas reales y se dispersaba la atención, que emergían rutinas defensivas, que se sembraba confusión, que el temor bloqueaba la iniciativa, que, en ausencia de argumentos, se acudía a la autoridad formal, que el politiqueo planeaba visiblemente, que se hacían inferencias engañosas, que se subestimaba la inteligencia de los subordinados, que brotaba el pensamiento fragmentario, que las emociones desvirtuaban los razonamientos, que se preterían aportaciones valiosas, que la escucha era deficiente, que se defendían intereses particulares por encima de los colectivos, que se llegaba a conclusiones inútiles, que se imponía el amiguismo y que se olvidaba pronto todo lo aparentemente convenido.
Obviamente, es poco frecuente que coincidan en una conversación todos los despropósitos señalados (y otros que hayamos olvidado); pero algunos sí son más frecuentes de lo deseable y hemos de convenir en la necesidad de prevenirlos y evitarlos.
Creemos que es en tiempos difíciles cuando aparecen más barreras al entendimiento edificante, pero es precisamente entonces cuando más inteligencia colectiva se precisa.
Pensamiento reflexivo: En la conversación inteligente, cada intervención enriquece al colectivo y contribuye a la consecución del objetivo perseguido:
Fortalecer relaciones, aprender, solucionar un problema… Igual que vamos al gimnasio (o hacemos ejercicio por libre) para mantenernos en forma, una buena manera de prepararnos para mantener conversaciones inteligentes es practicar el pensamiento reflexivo, es decir, la reflexión detenida.
Expertos en aprendizaje organizacional (Peter Senge, Bill Isaacs, Chis Argyris…) nos alertan del peligro del pensamiento automático y nos invitan a disminuir la velocidad de nuestras inferencias.
Ciertamente y aunque no se deba generalizar, puede que dediquemos poco tiempo a pensar (aunque Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestros supuestos y aproximarnos a la realidad.
Un supuesto equivocado nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Naturalmente, no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta.
Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra escalada mental y cuestionar cada paso. Se diría que, mediante la reflexión autocrítica, discutimos con nosotros mismos, nos cuestionamos nuestra actuación, revisamos nuestros razonamientos, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora en nuestro perfectible perfil.
Una conversación es un diálogo entre dos o más personas. Se establece una comunicación a través del lenguaje hablado (por teléfono, por ejemplo) o escrito (en una sala de Chat).
Es una interacción en la cual los interlocutores contribuyen a la construcción de un texto, a diferencia del monólogo, donde el control de la construcción lo tiene sólo uno. Por eso se señala su carácter dialogal. Pero, no lo hacen al mismo tiempo sino que cada cual tiene su turno de habla.
La conversación puede girar en torno a uno o muchos temas y está condicionada por el contexto. En una situación informal éstos pueden variar con facilidad y sin previa organización. Los dialogantes pueden expresar su punto de vista y discutir. En cambio en otros, las posibilidades mencionadas pueden estar limitadas para uno o ambos actores.
La “conversación” va más lejos: supone el avance de la comunicación por diferentes y sucesivos contextos, con espíritu generativo.
Digamos que la conversación resulta eficaz cuando su espíritu generativo se materializa. Y digamos también, aunque no haga falta, que denominamos “reunión” al marco o escenario en que se produce la conversación.
Con la propuesta de estas definiciones, queríamos subrayar la importancia de la conversación y su contribución a la inteligencia colectiva.
Tipos de conversaciones
Distintos expertos (Senge, Walden, Stata y otros) proponen parecidas clasificaciones de las conversaciones dentro de la empresa; creemos que todos ellos reconocen conversaciones orientadas a:
• Construir relaciones de confianza.
• Aprender en equipo, mediante el diálogo.
• Explorar posibilidades u oportunidades.
• Llegar a las mejores conclusiones o decisiones.
• Establecer planes de acción.
• Encarar obstáculos y solucionar problemas (breakdowns).
Naturalmente, alguna reunión puede atender a varios de los anteriores propósitos y quizá a algún otro; pero parece acertado situar en primer lugar la construcción de relaciones.
Como consecuencia de este tipo de conversaciones —en ello incide Ray Stata—
, uno deja de sentirse únicamente responsable de su actuación, para sentirse responsable del resultado colectivo.
No parece recomendable mantener una conversación para explorar posibilidades o tomar decisiones, si antes no se han construido las deseadas relaciones. Unas relaciones impregnadas de temor no servirían a nuestros propósitos (a la eficacia de las conversaciones), por eso hablamos de relaciones de confianza.
Mediante la confianza, nos sentimos animados a compartir con los demás nuestras inquietudes, nuestros pensamientos, nuestras inferencias. No hace falta insistir en ello: sin el necesario clima de confianza, nuestro intelecto se cohibe y aun inhibe.
No será difícil para el lector aceptar igualmente la necesidad de los otros tipos señalados: conversaciones para el aprendizaje,
Conversaciones para la toma de decisiones, etc. En todos los casos, la eficacia exige, por una parte, que seamos bien conscientes de lo que perseguimos con la conversación, y por otra, una buena y equilibrada práctica de la alegación y la indagación.
Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más inteligentemente penetrante.
Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen decididamente estas técnicas — alegación e indagación— pueden llegar, por ejemplo, a tomar decisiones más por cansancio que por consenso, a generar soluciones de compromiso, o a inclinarse ante la autoridad formal, conservando todos sus posiciones iniciales
La conversación torpe: Con la ironía que le caracteriza, Scott Adams nos ha ofrecido una buena caricatura de la organización torpe en su libro “El principio de Dilbert”.
Pero además, los que llevamos más de 30 años de vida laboral podemos encontrar ejemplos de reuniones fructíferas y también de reuniones torpes.
A veces, en efecto, como participante activo u observador y aceptando una dosis de subjetivismo, nos ha parecido que el convocante tenía objetivos distintos de los que confesaba, que se eludían los problemas reales y se dispersaba la atención, que emergían rutinas defensivas, que se sembraba confusión, que el temor bloqueaba la iniciativa, que, en ausencia de argumentos, se acudía a la autoridad formal, que el politiqueo planeaba visiblemente, que se hacían inferencias engañosas, que se subestimaba la inteligencia de los subordinados, que brotaba el pensamiento fragmentario, que las emociones desvirtuaban los razonamientos, que se preterían aportaciones valiosas, que la escucha era deficiente, que se defendían intereses particulares por encima de los colectivos, que se llegaba a conclusiones inútiles, que se imponía el amiguismo y que se olvidaba pronto todo lo aparentemente convenido.
Obviamente, es poco frecuente que coincidan en una conversación todos los despropósitos señalados (y otros que hayamos olvidado); pero algunos sí son más frecuentes de lo deseable y hemos de convenir en la necesidad de prevenirlos y evitarlos.
Creemos que es en tiempos difíciles cuando aparecen más barreras al entendimiento edificante, pero es precisamente entonces cuando más inteligencia colectiva se precisa.
Pensamiento reflexivo: En la conversación inteligente, cada intervención enriquece al colectivo y contribuye a la consecución del objetivo perseguido:
Fortalecer relaciones, aprender, solucionar un problema… Igual que vamos al gimnasio (o hacemos ejercicio por libre) para mantenernos en forma, una buena manera de prepararnos para mantener conversaciones inteligentes es practicar el pensamiento reflexivo, es decir, la reflexión detenida.
Expertos en aprendizaje organizacional (Peter Senge, Bill Isaacs, Chis Argyris…) nos alertan del peligro del pensamiento automático y nos invitan a disminuir la velocidad de nuestras inferencias.
Ciertamente y aunque no se deba generalizar, puede que dediquemos poco tiempo a pensar (aunque Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestros supuestos y aproximarnos a la realidad.
Un supuesto equivocado nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Naturalmente, no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta.
Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra escalada mental y cuestionar cada paso. Se diría que, mediante la reflexión autocrítica, discutimos con nosotros mismos, nos cuestionamos nuestra actuación, revisamos nuestros razonamientos, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora en nuestro perfectible perfil.
Es verdad: sin la acción derivada, la reflexión se esfuma. “Idealmente —nos lo dice el profesor Csikszentmihalyi sin ánimo de descubrirnos nada— la acción y la reflexión se deben complementar y apoyar entre sí. La acción, por sí misma, es ciega; la reflexión, impotente”.
Los ciclos reflexión-acción contribuyen sensiblemente a nuestro desarrollo personal y profesional; pero nuestro mensaje en este momento es que, siendo buenos pensadores reflexivos estamos mejor preparados para aplicar las técnicas de alegación e indagación, y mantener así conversaciones más inteligentes.
Alegación e indagación: Peter Senge, como otros expertos, postula un efectivo y equilibrado ejercicio de la alegación y la indagación (to balance advocacy and inquiry) en la empresa.
En España, sabemos que Carlos Herreros ha estudiado en profundidad la conversación inteligente, y leeremos con atención su libro al respecto, donde seguramente nos proporcionará claves importantes. De momento, sometemos al lector algunos apuntes sobre el tema.
Si solamente ejerciéramos la alegación, el resultado de la conversación sería probablemente la victoria del más fuerte o del más hábil: esto nos parece familiar entre abogados o políticos, pero no parece lo mejor en la empresa.
Si, por el contrario, solo ejerciéramos la indagación (característica del periodismo o de la policía judicial), resultaríamos más inquisitivos que constructivos. Lo más edificante es la combinación adecuada de ambas disciplinas. En la alegación se han de explicitar los razonamientos con claridad y se ha de invitar a los demás a
cuestionarlos y a exponer alternativas: esto nos puede llevar a reconsiderar nuestros supuestos y modificarlos.
Y cuando ejercemos la indagación hemos de escuchar con atención y presencia auténtica (mindfulness), preguntar lo que realmente necesitemos saber y asegurarnos de haber recibido bien los mensajes.
Una desarrollada capacidad de reflexión —de la que ya hemos hablado— nos permitirá enriquecer nuestras creencias en tiempo real, si de verdad tenemos una actitud abierta; pero si la alegación requiere práctica, la indagación también es más laboriosa de lo que parece: aunque sepamos formular las preguntas adecuadas, podemos chocar con la falta de confianza o de destreza conversacional de los demás.
Y no nos parece que estas disciplinas conversacionales —alegación e indagación— se ubiquen solamente en el campo cognitivo: también se precisa pericia emocional: autoconocimiento, autocontrol, confiabilidad, comunicación, empatía, manejo de conflictos, colaboración, talento grupal…
Las emociones, como se sabe, están muy presentes en nuestro desempeño profesional. Uno, que ha trabajado con 15 distintos jefes, ha conocido algunos jóvenes que, quizá consecuencia de un insuficiente autoconocimiento, parecían instalados en la alegación y aun en el predominio; ni los directivos ni, por ejemplo, los comerciales, deberían —nos parece— instalarse en la alegación, alejándose de la indagación.
También, en nuestra trayectoria, hemos visto directivos que, cuando practicaban la indagación, parecía más bien que estaban examinando o interrogando a sus colaboradores. Y, asimismo, hemos trabajado con directivos que parecían dominar el “arte” de la conversación; lástima que quien esto escribe no lo dominaba entonces (ni ahora).
La conversación contiene diferentes atributos que deben ser tomadas en cuenta:
Características:
- El uso de la palabra alternadamente
- una relación interpersonal
- el orden y la coherencia
- algún contexto
- conocimientos en común
Requisitos:
- La precisión
- la verdad (en lo posible comprobable)
- la relación con el tema
- la claridad de las ideas
Estructura:
Apertura: Se abre la conversación
Orientación: Se plantea el tema que se quiere conversar Objetivo de la conversación: Se desarrolla el tema Conclusión: Se termina el tema
Cierre: Termina la conversación y/o planifica un nuevo encuentro
Elementos: Verbales:
El uso del código (idioma)
No verbales: señas, el vestuario, adornos, entonación y pausas.
Compilación y adaptación de: www.mailxmail.com www.wikipedia.org
Los ciclos reflexión-acción contribuyen sensiblemente a nuestro desarrollo personal y profesional; pero nuestro mensaje en este momento es que, siendo buenos pensadores reflexivos estamos mejor preparados para aplicar las técnicas de alegación e indagación, y mantener así conversaciones más inteligentes.
Alegación e indagación: Peter Senge, como otros expertos, postula un efectivo y equilibrado ejercicio de la alegación y la indagación (to balance advocacy and inquiry) en la empresa.
En España, sabemos que Carlos Herreros ha estudiado en profundidad la conversación inteligente, y leeremos con atención su libro al respecto, donde seguramente nos proporcionará claves importantes. De momento, sometemos al lector algunos apuntes sobre el tema.
Si solamente ejerciéramos la alegación, el resultado de la conversación sería probablemente la victoria del más fuerte o del más hábil: esto nos parece familiar entre abogados o políticos, pero no parece lo mejor en la empresa.
Si, por el contrario, solo ejerciéramos la indagación (característica del periodismo o de la policía judicial), resultaríamos más inquisitivos que constructivos. Lo más edificante es la combinación adecuada de ambas disciplinas. En la alegación se han de explicitar los razonamientos con claridad y se ha de invitar a los demás a
cuestionarlos y a exponer alternativas: esto nos puede llevar a reconsiderar nuestros supuestos y modificarlos.
Y cuando ejercemos la indagación hemos de escuchar con atención y presencia auténtica (mindfulness), preguntar lo que realmente necesitemos saber y asegurarnos de haber recibido bien los mensajes.
Una desarrollada capacidad de reflexión —de la que ya hemos hablado— nos permitirá enriquecer nuestras creencias en tiempo real, si de verdad tenemos una actitud abierta; pero si la alegación requiere práctica, la indagación también es más laboriosa de lo que parece: aunque sepamos formular las preguntas adecuadas, podemos chocar con la falta de confianza o de destreza conversacional de los demás.
Y no nos parece que estas disciplinas conversacionales —alegación e indagación— se ubiquen solamente en el campo cognitivo: también se precisa pericia emocional: autoconocimiento, autocontrol, confiabilidad, comunicación, empatía, manejo de conflictos, colaboración, talento grupal…
Las emociones, como se sabe, están muy presentes en nuestro desempeño profesional. Uno, que ha trabajado con 15 distintos jefes, ha conocido algunos jóvenes que, quizá consecuencia de un insuficiente autoconocimiento, parecían instalados en la alegación y aun en el predominio; ni los directivos ni, por ejemplo, los comerciales, deberían —nos parece— instalarse en la alegación, alejándose de la indagación.
También, en nuestra trayectoria, hemos visto directivos que, cuando practicaban la indagación, parecía más bien que estaban examinando o interrogando a sus colaboradores. Y, asimismo, hemos trabajado con directivos que parecían dominar el “arte” de la conversación; lástima que quien esto escribe no lo dominaba entonces (ni ahora).
La conversación contiene diferentes atributos que deben ser tomadas en cuenta:
Características:
- El uso de la palabra alternadamente
- una relación interpersonal
- el orden y la coherencia
- algún contexto
- conocimientos en común
Requisitos:
- La precisión
- la verdad (en lo posible comprobable)
- la relación con el tema
- la claridad de las ideas
Estructura:
Apertura: Se abre la conversación
Orientación: Se plantea el tema que se quiere conversar Objetivo de la conversación: Se desarrolla el tema Conclusión: Se termina el tema
Cierre: Termina la conversación y/o planifica un nuevo encuentro
Elementos: Verbales:
El uso del código (idioma)
No verbales: señas, el vestuario, adornos, entonación y pausas.
Compilación y adaptación de: www.mailxmail.com www.wikipedia.org
SEGUNDO CORTE
LA HABILIDAD DE ESCUCHAR
El secreto para escuchar bien es desarrollar hábito de escucha y, para ello, se requiere práctica. Al desarrollar buenos hábitos de escucha, se pueden vencer muchas dificultades de comunicación que afectan a las empresas. Estos mismos hábitos pueden contribuir a la cantidad y calidad de la información que se tiene a su disposición, para cumplir sus responsabilidades empresariales.
Pautas para ser un mejor escucha
• Haga contacto visual: ¿Cómo se siente cuando alguien no lo mira mientras usted está hablando? Si usted es como la mayoría de la gente, probablemente interprete esto como alejamiento o desinterés.
• Escuche con mente abierta: No asuma desde el principio que el asunto carece de interés. Aunque el tema sea aburrido, centre su atención en el mensaje, y trate de obtener algún provecho.
• Concéntrese en el punto fuerte del otro: El buen oyente ha desarrollado el hábito de enfocar su atención en los aspectos claves de una presentación, ya sea en la conversación de dos personas, o en una conferencia con una audiencia grande. Escuchar activamente supone una estrategia consciente para entender, evaluar y asimilar, a fin de beneficiarse de cualquier situación en la que se debe escuchar, aunque ésta parezca aburrida o poco interesante.
• No se distraiga: El mal oyente toma en cuenta una idea, y se hace caso omiso de lo que su interlocutor dice después, o también se distrae pensando en otra cosa. Hacer caso omiso de estas distracciones, tolerándolas, puede traer serias consecuencias. No se deje distraer por las características físicas o por los defectos del interlocutor. Los buenos oyentes deben vencer la distracción, sin dejarse envolver por el esfuerzo de resistirla.
• Conserve la calma: No interrumpa, no saque conclusiones precipitadas cerca de lo que el otro trata de decirle. Deje que la otra persona termine su mensaje.
• Controle sus emociones: El dar rienda suelta a sus emociones, usualmente bloquea a su interlocutor. Es necesario identificar cuáles
son aquellas expresiones o acciones que a usted lo afectan y le hacen perder el hilo de sus pensamientos, para poder controlarlas.
• Escuche más allá de los hechos: Escuchar sólo los hechos, es un proceso de filtración que puede ser fuente de ruido o distorsión. Para saber más acerca de una persona o de una situación, debemos ser sensitivos, tan sensibles al contexto como a los hechos reales. Un buen oyente vence la confusión entre “interferencia y observación”, clasificando y usando correctamente las dos clases de información.
• Escuche los sentimientos: Muchas veces, lo más importante que se debe escuchar son los sentimientos y las actitudes del interlocutor. Mientras escucha, ausculte el pensamiento o el sentimiento de la otra persona, para estimularla a que continúe hablando.
Ya que los sentimientos son delicados y se afectan fácilmente, trate de evitar expresiones directas o “amenazantes”, tales como: “no le creo”, “está equivocado”, porque el interlocutor se pondrá a la defensiva.
• Escuche lo que el otro no dice: Cuando se omiten las partes especiales de un tema o problema, aún después de cierto estímulo de su parte, ello puede ser un indicio de que el tema es delicado. Busque señales corporales o gestuales que puedan advertir sobre una mentira, o sobre la evasión de hechos importantes.
• Controle su postura al escuchar: Usar el lenguaje corporal para estimular al entrevistado, es una buena estrategia para mejorar la comunicación, especialmente en conversaciones y discusiones en grupos pequeños: inclínese hacia delante, evite cruzar los brazos, y ubíquese cerca, en una posición cara a cara con su interlocutor.
• Haga gestos estimulantes: Sea cuidadoso con el poderoso impacto de sus gestos no verbales. La postura, la expresión facial, los gestos manuales y la voz, todos transmiten mensajes a la persona que escucha. Usted puede comunicar desinterés u hostilidad, pero también aprobación y estímulo.
• Evite acciones o gestos que distraigan: Al mismo tiempo que demuestra interés, debe evitar acciones que sugieran que su mente está en otra parte. Cuando escuche, no mire su reloj, no baraje papeles, no juegue con el lápiz, ni permita distracciones similares.
Éstas hacen sentir a la otra persona que usted está aburrido o desinteresado.
• Evite la monotonía: Muchas veces los gerentes sufren de una rutina al escuchar, porque oyen la misma clase de gente, con los mismos problemas, día tras días. Esta monotonía rápidamente da lugar a una severa limitación de la habilidad de escuchar (y entender) ideas más complejas y delicadas.
• Trate de no soñar despierto: Soñamos despiertos, porque nuestra mente trabaja a una velocidad mayor, que la empleada para hablar por la mayoría de las personas. Los buenos oyentes usan la diferencia de velocidad, para separa lo que el orador ya ha dicho, y saber, por anticipado hacia dónde va.
• Haga preguntas: El buen escucha analiza lo que oye y hace preguntas. Este comportamiento ayuda a la comprensión de los mensajes, y asegura al interlocutor que usted lo está escuchando.
• Parafrasear: Esto implica repetir lo que el otro ha dicho, con palabras propias. Así podrá verificar si ha comprendido bien, y le dará la seguridad a su interlocutor, de que captó su mensaje con precisión.
• Haga un bosquejo: Un bosquejo ayuda a organizar los pensamientos en forma lógica, y evita la confusión y la divagación, pero esto no es siempre posible, porque muchas conversaciones o presentaciones formales no tienen estructura definida.
• Brinde tiempo: no hay nada que trastorne más la comunicación empresarial que las interrupciones. Cuando esté hablando o escuchando a un empleado o cliente, trate de encontrar el tiempo y el lugar donde la conversación pueda continuar sin interrupción.
Técnicas básicas para escuchar
Las siguientes técnicas ayudan a mejorar las habilidades para escuchar:
• Parafrasear: Consiste en volver a decir lo que ha dicho la otra persona, usando las propias palabras, para demostrar que la ha estado escuchando y la ha comprendido. Al parafrasear, debe tenerse en cuenta las palabras en sí, lo que intenta expresar con ellas, y el
lenguaje no verbal. Parafrasear ayuda a recordar, y puede prevenir un malentendido.
Ejemplos:
“Entonces, si le entiendo bien, lo que ocurrió fue...” “Quiere decir que...”
• Aclarar: Es usual caer en la tentación de asumir que uno sabe lo que el otro quiere decir. La aclaración envía el mensaje: “De veras, deseo comprender”, y permite así enfocar un aspecto que no ha sido claro.
Ejemplos:
“No entiendo bien, ¿podría darme un ejemplo?”
“¿Podría aclararme los motivos por los cuales cambió el equipo?”
• Estimular: esta técnica tiene por objeto, lograr que la persona amplíe el tema, sin tener que preguntar. Para ello, se utiliza la repetición de una palabra o frase corta, tal como lo dijo, ya sea en forma de pregunta o de comentario.
Ejemplos:
–“Si queremos seguir vendiendo, deberíamos modificar los precios”
–“¿Modificar los precios?”
Otra manera de animar a alguien es permanecer callado y asentir con la cabeza, o decir: “Ajá”, “Humm”, “Sí”, “De acuerdo”, “Ya veo”. Así, el interlocutor sigue hablando confiado de que se le está escuchando. Pero no se puede abusar mucho de esta técnica, pues puede convertirse en un gesto mecánico.
• Usar el silencio: El silencio ayuda de dos maneras. En primer lugar, obliga a escuchar la frase hasta el final, sin intervenir, dándole a la persona tiempo para pensar, y la oportunidad de respirar antes de continuar. En segundo lugar, deja un espacio de tiempo entre lo que usted dice, y la respuesta de la otra persona. A ésta le lleva tiempo considerar lo que usted ha dicho, y cuánto le afecta, sobre todo si usted ha tocado una zona sensible.
• Resumir: es una técnica muy útil, para reunir lo que se ha dicho hacia el final de una parte de la conversación o al término de la reunión. Un resumen ofrece una comprobación final de que las cosas han quedado claras. Además, es una buena técnica para ayudar a centrar la conversación, cuando la otra persona muestra la tendencia a divagar.
Ejemplos:
“Hasta ahora hemos tocados los siguientes puntos...”
“En síntesis, los compromisos adquiridos son los siguientes...”
Bibliografía:
La habilidad para escuchar. En: Habilidades gerenciales. Editorial corporativo. Cali, Colombia, 2001. p. 93-96
SEGUNDO CORTE
LA RETROALIMENTACIÓN
Origen de la retroalimentación
La retroalimentación es un mecanismo muy importante que aumenta el valor de algunas reglas de actuación y disminuye el valor de otras. La retroalimentación llega al cerebro a partir de dos fuentes diferentes:
Desde el entorno, por medio de los efectos sobre el cuerpo. Desde la comunicación intencional de un "maestro".
Este segundo método no solamente se da en el caso de la escuela. Puede darse también en otros momentos, como ser, de un amigo al jugar, del jefe en el trabajo y de otros empleados o asociados, que actúan como "maestros". Por medio de esta retroalimentación aumenta o disminuye el valor de las reglas de actuación, según el caso.
Distintos tipos de retroalimentación
Tradicionalmente hay dos tipos de retroalimentación muy distintos entre sí: la negativa y la positiva.
La retroalimentación negativa hace menos probable el uso de la regla de actuación no óptima. Pero, no muestra cuál debe ser la regla de actuación a usar en el futuro en lugar de la otra.
Pero, por el contrario, si una buena respuesta recibe retroalimentación positiva, el SI aumentará los valores de la regla de actuación a usar, y creará, en el próximo período de sueño, una regla de actuación más general y de alto valor, que probablemente usará en el futuro.
Las barreras más comunes de una buena comunicación y que inciden en la retroalimentación son:
Marco de referencia: Se refiere a la forma en que las personas pueden interpretar la comunicación sobre todo cuando los procesos de codificación y decodificación no son similares y las comunicaciones tienden a interrumpirse.
Atención selectiva: Sucede cuando una persona se bloquea ante una información que no responde a sus ideas ignorándolas.
Juicios de valor: Cuando el receptor formula su juicio de valor antes de completar la recepción de la información que se le transmite.
Filtración: Consiste en la manipulación de la información por parte de los subordinados con el fin que el receptor la considere siempre positiva.
Lenguaje de grupo: Es la jerga acostumbrada a identificar determinados conceptos por medios de palabras que no son por todos conocidos en razón de aplicarse por quienes utilizan términos que se encuentran familiarizados por el uso de tareas especificas.
Diferencias de estatus: Esta diferencia se produce en el trato por medio de la comunicación, presentándose ciertas distorsiones en su transmisión, que evitan, muchas veces, que los subordinados no respondan y eviten formular preguntas que permiten clarificar las órdenes o instrucciones que reciben.
Comportamiento proxémico: Se refiere al uso del espacio que toda persona utiliza en sus comunicaciones interpersonales.
Presiones de tiempo: La falta de tiempo para entablar una comunicación constituye una barrera negativa en toda transmisión que pueda quedar incompleta por ese motivo.
Exceso de comunicaciones: Cuando la información se transmite en exceso puede presentarse inconvenientes en la recepción acerca de su real interpretación.
Preposiciones diferentes: Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias con frecuencia perciben el mismo fenómeno desde distintas perspectivas.
Diferencias de lenguaje: Para que un mensaje sea comunicado como es debido, las palabras utilizadas deben significar lo mismo para en emisor y para el receptor, quienes deben, compartir el mismo significado simbólico.
Ruido: Como ya explicamos, el ruido es cualquier factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la comunicación.
Emotividad: Las relaciones emocionales (ira, amor, defensa, odio, celos, miedo, vergüenza) influyen en la manera de entender el mensaje de otros y también en como influimos en los demás con nuestros mensajes.
Comunicaciones verbal y no verbal incongruentes: Pensamos en el lenguaje como el medio primario de comunicación, pero los mensajes que enviamos y recibimos tienen una profunda influencia de ciertos factores no verbales, como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que guardamos con el interlocutor, nuestra postura, los gestos, la expresión facial, los movimientos oculares y el contacto corporal. Aun cuando nuestro mensaje sea tan simple como el saludo “buenos días”, podemos transmitir intenciones diferentes mediante nuestra comunicación no verbal.
Desconfianza: La credibilidad de un mensaje es, en gran medida, una función de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. Y a su vez, la credibilidad del emisor depende de diversos factores. En algunos casos, el hecho de que un mensaje proceda de un gerente aumentara su credibilidad, aunque también puede producir el efecto contrario. Por ejemplo, en las negociaciones entre trabajadores y la dirección muchas veces los trabajadores ven con recelo las peticiones de los gerentes. En esa y en otras situaciones, es importante la recepción del carácter u honestidad del emisor.
Barreras en la fuente: El emisor codifica o cifra el significado en un mensaje que no transmite con claridad el mensaje deseado. (Si consideramos el departamento de servicios de mercadotecnia como una especie se Siberia y enviar allí a los “corderos” refleja la sospecha de que se mandaban allí a los empleados incompetentes. Aun cuando el significado que desea transmitirle el emisor esté cifrado en un mensaje inteligible para el receptor particular, la atmósfera puede estar llena con otros mensajes antagónicos o contrarios. Las comunicaciones se originan de mas fuentes de las que desean los gerentes. Cuando un receptor se le presenta un mensaje no verbal que contradice el mensaje verbal que desea transmitirle el mismo emisor, el receptor tiene a escoger el primero.
Barreras en la transmisión: La transmisión es un proceso peligroso, en particular cuando el mensaje debe pasar por intermediarios.
Barreras en el receptor: La conducta del receptor a veces constituye una amenaza en contra de una buena comunicación (entre las muchas deficiencias de los oyentes se encuentra, por ejemplo, una franca desatención, nada evaluación prematura, etc. Todas las tendencias ponen fuera de sintonía al
emisor. Cada una reduce las probabilidades de una recepción y comprensión satisfactoria del mensaje)
Barreras en la retroalimentación: No siempre hay retroalimentación en la comunicación. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicación se produce en un solo sentido, cuando se suministra, la comunicación se realiza en dos direcciones.
En las investigaciones de laboratorio en que se ha comparado la comunicación en una y dos direcciones o sentidos, ha quedado demostrado que aunque la primera es mas rápida, parece mas ordenadas y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigüedades y errores son expuestos por la retroalimentación, la segunda es mas exacta y favorece la confianza en si mismo por parte de los receptores.
En resumen la comunicación en las organizaciones constituye un proceso complejo, tan complejo que solo en parte puede ser controlado. Después de todo, un gerente no puede controlar todas las fuentes de comunicación ni ser responsable o capaz de controlar todas las distorsiones introducidas en los mensajes a medida que recorren el sistema. Sin embargo, todos los gerentes tienen la obligación de efectuar la comunicación con pericia.
Superación de las barreras para la comunicación
Superar las barreras es un proceso de dos etapas. En primer lugar, hay que aprender a reconocer los distintos tipos de barreras que pueden presentarse. En segundo lugar, es necesario actuar para superarlas. A continuación describiremos algunas de las técnicas que pueden utilizarse para vencer las barreras especificas que hemos descrito antes.
Superación de percepciones diferentes. Para superar percepciones diferentes, el mensaje ha de explicarse de modo que lo entiendan los que tienen distintos puntos de vista y experiencias. Cuando sea posible debemos conocer los antecedentes de aquellos con quienes queremos comunicarnos. Se reduce la ambigüedad de los mensajes si aceptamos y vemos la situación desde la perspectiva del interlocutor, y si ponemos nuestras reacciones hasta haber valorado la información pertinente. Cuando el tema no esta claro, es indispensable hacer preguntas.
Superación de las diferencias del lenguaje. Para superar las diferencias del lenguaje, conviene explicar los significados de los términos técnicos o poso usuales. Se recomienda utilizar un lenguaje simple, directo y espontáneo. Para
asegurarse que todos los conceptos importantes hayan sido entendidos, es de gran utilidad pedir al receptor confirmar o reformular los puntos centrales del mensaje. En algunos casos, cuando los miembros de una organización o grupo van a emplear una nueva terminología, quizá valga la pena impartir un curso de instrucción para que se familiaricen con el nuevo tema. Debe alentarse a los receptores a que hagan preguntas y busquen la explicación de los puntos poco claros y que pueden entenderse erróneamente.
Superación del ruido. La mejor manera de afrontarlo es eliminándolo. Si el ruido proviene de una maquina dificulta la conversación, se apaga la maquina o se va a otro lugar. Si nos damos cuenta de que el receptor no esta escuchando, tratamos de recuperar su atención. Evítense los ambientes que distraen; pero cuando el ruido sea inevitable, auméntese la claridad y fuerza del mensaje.
Superación de la emotividad. El primer paso para superar los efectos negativos de la emotividad consiste en mejorar la conciencia de ellos. Percibir el propio estado de ánimo y darse cuenta de cómo este influye en los demás, antes de comunicarles un mensaje importante, es de gran utilidad. Tratar de entender las reacciones emocionales de otros y prepararse de antemano para afrontar los encuentros emotivos también es un método conveniente.
Superación de las comunicaciones verbal y no verbal incongruentes. La clave para eliminar las incongruencias es percatarse de ellas y no intentar enviar mensajes falsos. Los gestos, la ropa, la postura, la expresión facial y otras comunicaciones no verbales poderosas deberían concordar con el mensaje. Conviene analizar la comunicación no verbal de otras personas y aplicar lo que aprendemos a uno mismo y a nuestro trato con los otros.
Superación de la desconfianza. Superar la desconfianza es, en gran medida, el proceso de crear confianza. La credibilidad es el resultado de un proceso a largo plazo en que la honestidad, firmeza y buenas intenciones de un individuo son reconocidas por los demás. Hay pocos métodos fáciles para crear una atmósfera de confianza; un buen contacto personal con aquellos con quienes uno se comunica se adquiere solo mediante una actuación coherente.
Compilación y adaptación de: www.wikipedia.com www.gestiopolis.com
Origen de la retroalimentación
La retroalimentación es un mecanismo muy importante que aumenta el valor de algunas reglas de actuación y disminuye el valor de otras. La retroalimentación llega al cerebro a partir de dos fuentes diferentes:
Desde el entorno, por medio de los efectos sobre el cuerpo. Desde la comunicación intencional de un "maestro".
Este segundo método no solamente se da en el caso de la escuela. Puede darse también en otros momentos, como ser, de un amigo al jugar, del jefe en el trabajo y de otros empleados o asociados, que actúan como "maestros". Por medio de esta retroalimentación aumenta o disminuye el valor de las reglas de actuación, según el caso.
Distintos tipos de retroalimentación
Tradicionalmente hay dos tipos de retroalimentación muy distintos entre sí: la negativa y la positiva.
La retroalimentación negativa hace menos probable el uso de la regla de actuación no óptima. Pero, no muestra cuál debe ser la regla de actuación a usar en el futuro en lugar de la otra.
Pero, por el contrario, si una buena respuesta recibe retroalimentación positiva, el SI aumentará los valores de la regla de actuación a usar, y creará, en el próximo período de sueño, una regla de actuación más general y de alto valor, que probablemente usará en el futuro.
Las barreras más comunes de una buena comunicación y que inciden en la retroalimentación son:
Marco de referencia: Se refiere a la forma en que las personas pueden interpretar la comunicación sobre todo cuando los procesos de codificación y decodificación no son similares y las comunicaciones tienden a interrumpirse.
Atención selectiva: Sucede cuando una persona se bloquea ante una información que no responde a sus ideas ignorándolas.
Juicios de valor: Cuando el receptor formula su juicio de valor antes de completar la recepción de la información que se le transmite.
Filtración: Consiste en la manipulación de la información por parte de los subordinados con el fin que el receptor la considere siempre positiva.
Lenguaje de grupo: Es la jerga acostumbrada a identificar determinados conceptos por medios de palabras que no son por todos conocidos en razón de aplicarse por quienes utilizan términos que se encuentran familiarizados por el uso de tareas especificas.
Diferencias de estatus: Esta diferencia se produce en el trato por medio de la comunicación, presentándose ciertas distorsiones en su transmisión, que evitan, muchas veces, que los subordinados no respondan y eviten formular preguntas que permiten clarificar las órdenes o instrucciones que reciben.
Comportamiento proxémico: Se refiere al uso del espacio que toda persona utiliza en sus comunicaciones interpersonales.
Presiones de tiempo: La falta de tiempo para entablar una comunicación constituye una barrera negativa en toda transmisión que pueda quedar incompleta por ese motivo.
Exceso de comunicaciones: Cuando la información se transmite en exceso puede presentarse inconvenientes en la recepción acerca de su real interpretación.
Preposiciones diferentes: Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias con frecuencia perciben el mismo fenómeno desde distintas perspectivas.
Diferencias de lenguaje: Para que un mensaje sea comunicado como es debido, las palabras utilizadas deben significar lo mismo para en emisor y para el receptor, quienes deben, compartir el mismo significado simbólico.
Ruido: Como ya explicamos, el ruido es cualquier factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la comunicación.
Emotividad: Las relaciones emocionales (ira, amor, defensa, odio, celos, miedo, vergüenza) influyen en la manera de entender el mensaje de otros y también en como influimos en los demás con nuestros mensajes.
Comunicaciones verbal y no verbal incongruentes: Pensamos en el lenguaje como el medio primario de comunicación, pero los mensajes que enviamos y recibimos tienen una profunda influencia de ciertos factores no verbales, como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que guardamos con el interlocutor, nuestra postura, los gestos, la expresión facial, los movimientos oculares y el contacto corporal. Aun cuando nuestro mensaje sea tan simple como el saludo “buenos días”, podemos transmitir intenciones diferentes mediante nuestra comunicación no verbal.
Desconfianza: La credibilidad de un mensaje es, en gran medida, una función de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. Y a su vez, la credibilidad del emisor depende de diversos factores. En algunos casos, el hecho de que un mensaje proceda de un gerente aumentara su credibilidad, aunque también puede producir el efecto contrario. Por ejemplo, en las negociaciones entre trabajadores y la dirección muchas veces los trabajadores ven con recelo las peticiones de los gerentes. En esa y en otras situaciones, es importante la recepción del carácter u honestidad del emisor.
Barreras en la fuente: El emisor codifica o cifra el significado en un mensaje que no transmite con claridad el mensaje deseado. (Si consideramos el departamento de servicios de mercadotecnia como una especie se Siberia y enviar allí a los “corderos” refleja la sospecha de que se mandaban allí a los empleados incompetentes. Aun cuando el significado que desea transmitirle el emisor esté cifrado en un mensaje inteligible para el receptor particular, la atmósfera puede estar llena con otros mensajes antagónicos o contrarios. Las comunicaciones se originan de mas fuentes de las que desean los gerentes. Cuando un receptor se le presenta un mensaje no verbal que contradice el mensaje verbal que desea transmitirle el mismo emisor, el receptor tiene a escoger el primero.
Barreras en la transmisión: La transmisión es un proceso peligroso, en particular cuando el mensaje debe pasar por intermediarios.
Barreras en el receptor: La conducta del receptor a veces constituye una amenaza en contra de una buena comunicación (entre las muchas deficiencias de los oyentes se encuentra, por ejemplo, una franca desatención, nada evaluación prematura, etc. Todas las tendencias ponen fuera de sintonía al
emisor. Cada una reduce las probabilidades de una recepción y comprensión satisfactoria del mensaje)
Barreras en la retroalimentación: No siempre hay retroalimentación en la comunicación. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicación se produce en un solo sentido, cuando se suministra, la comunicación se realiza en dos direcciones.
En las investigaciones de laboratorio en que se ha comparado la comunicación en una y dos direcciones o sentidos, ha quedado demostrado que aunque la primera es mas rápida, parece mas ordenadas y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigüedades y errores son expuestos por la retroalimentación, la segunda es mas exacta y favorece la confianza en si mismo por parte de los receptores.
En resumen la comunicación en las organizaciones constituye un proceso complejo, tan complejo que solo en parte puede ser controlado. Después de todo, un gerente no puede controlar todas las fuentes de comunicación ni ser responsable o capaz de controlar todas las distorsiones introducidas en los mensajes a medida que recorren el sistema. Sin embargo, todos los gerentes tienen la obligación de efectuar la comunicación con pericia.
Superación de las barreras para la comunicación
Superar las barreras es un proceso de dos etapas. En primer lugar, hay que aprender a reconocer los distintos tipos de barreras que pueden presentarse. En segundo lugar, es necesario actuar para superarlas. A continuación describiremos algunas de las técnicas que pueden utilizarse para vencer las barreras especificas que hemos descrito antes.
Superación de percepciones diferentes. Para superar percepciones diferentes, el mensaje ha de explicarse de modo que lo entiendan los que tienen distintos puntos de vista y experiencias. Cuando sea posible debemos conocer los antecedentes de aquellos con quienes queremos comunicarnos. Se reduce la ambigüedad de los mensajes si aceptamos y vemos la situación desde la perspectiva del interlocutor, y si ponemos nuestras reacciones hasta haber valorado la información pertinente. Cuando el tema no esta claro, es indispensable hacer preguntas.
Superación de las diferencias del lenguaje. Para superar las diferencias del lenguaje, conviene explicar los significados de los términos técnicos o poso usuales. Se recomienda utilizar un lenguaje simple, directo y espontáneo. Para
asegurarse que todos los conceptos importantes hayan sido entendidos, es de gran utilidad pedir al receptor confirmar o reformular los puntos centrales del mensaje. En algunos casos, cuando los miembros de una organización o grupo van a emplear una nueva terminología, quizá valga la pena impartir un curso de instrucción para que se familiaricen con el nuevo tema. Debe alentarse a los receptores a que hagan preguntas y busquen la explicación de los puntos poco claros y que pueden entenderse erróneamente.
Superación del ruido. La mejor manera de afrontarlo es eliminándolo. Si el ruido proviene de una maquina dificulta la conversación, se apaga la maquina o se va a otro lugar. Si nos damos cuenta de que el receptor no esta escuchando, tratamos de recuperar su atención. Evítense los ambientes que distraen; pero cuando el ruido sea inevitable, auméntese la claridad y fuerza del mensaje.
Superación de la emotividad. El primer paso para superar los efectos negativos de la emotividad consiste en mejorar la conciencia de ellos. Percibir el propio estado de ánimo y darse cuenta de cómo este influye en los demás, antes de comunicarles un mensaje importante, es de gran utilidad. Tratar de entender las reacciones emocionales de otros y prepararse de antemano para afrontar los encuentros emotivos también es un método conveniente.
Superación de las comunicaciones verbal y no verbal incongruentes. La clave para eliminar las incongruencias es percatarse de ellas y no intentar enviar mensajes falsos. Los gestos, la ropa, la postura, la expresión facial y otras comunicaciones no verbales poderosas deberían concordar con el mensaje. Conviene analizar la comunicación no verbal de otras personas y aplicar lo que aprendemos a uno mismo y a nuestro trato con los otros.
Superación de la desconfianza. Superar la desconfianza es, en gran medida, el proceso de crear confianza. La credibilidad es el resultado de un proceso a largo plazo en que la honestidad, firmeza y buenas intenciones de un individuo son reconocidas por los demás. Hay pocos métodos fáciles para crear una atmósfera de confianza; un buen contacto personal con aquellos con quienes uno se comunica se adquiere solo mediante una actuación coherente.
Compilación y adaptación de: www.wikipedia.com www.gestiopolis.com
domingo, 21 de marzo de 2010
CUESTIONARIO DE AFIANZAMIENTO
CUESTIONARIO DE AFIANZAMIENTO
1. ¿Qué es la comunicación interna?
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador.
2. ¿Cuál es la razón de ser de la comunicación interna
La razón de ser de la comunicación interna es dar respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
3. ¿A cuáles elementos peligrosos para las compañías combate la comunicación interna?
Combate la incertidumbre y el rumor.
4. ¿Por qué se considera a la comunicación interna una herramienta estratégica en el siglo XXI?
Porque potencia el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía ya que los trabajadores están informados, conocen los diferentes entramados de la compañía, su misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos.
5. ¿Cuáles son algunos de los objetivos de la comunicación interna?
Transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados, la dirección y los diferentes departamentos de la empresa.
6. ¿Cuáles tipos de comunicación interna podemos encontrar?
Ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo.
7. ¿Cuál es la diferencia que podemos encontrar entre comunicación e información?
La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la simple transmisión de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor.
8. ¿Qué es el wellcome pack?
Es un paquete de bienvenida llena de artículos promocionales.
9. Nombre cinco herramientas de comunicación que no puedan otorgar una ventaja de competitividad
Manual corporativos, revista, convención anual, nuevas tecnologías, el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas.
10. En la organización, ¿cuáles ámbitos de la comunicación podemos encontrar? Explique por lo menos uno.
Ámbito de la información: se compone de normas y datos que permiten que la organización funciones de acuerdo al objetivo definido.
Ámbito de divulgación: son las novedades y elementos que buscan captar a las personas, convencerlos, persuadirlos y sumar su voluntad a los fines de la organización. Los boletines, las publicaciones, son algunos de los elementos que se pueden implementar.
Ámbito de formación y socialización: tiene por meta reforzar en forma explícita la cultura institucional. En este marco se insertan las actividades de capacitación, las actividades recreativas y las celebraciones.
Ámbito de participación: es la participación destinada a que cada uno se exprese, darle la palabra y ofrecerle el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en equipo, el reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y las propuestas.
11. Cuáles son los pasos que se debe seguir en la elaboración de un plan de comunicación?
a. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.
b. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría debe detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.
c. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.
d. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.
e. Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.
12 Nombre tres tipos de problemas de comunicación interna que se pueden presentar.
Problemas por falta de credibilidad
• La empresa y los jefes no son confiables.
• El personal no cree en lo que le dice la empresa.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la empresa.
• No se cumple lo que se promete.
Problemas por falta de coherencia
• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.
Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.
• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.
• La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.
Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza
• La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.
• El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.
• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).
• La información no llega en tiempo y forma.
Problemas por un liderazgo negativo
• La empresa y sus líderes no comunican, informan.
• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad inherente a su tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
• No tiene voluntad de dialogo.
Problema por un mal manejo del poder
• Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de acumular poder es reservando información, callándose la boca.
• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).
• Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de manipulación o de “maquillaje”.
• Se subestima a la gente, se la pretende engañar, se le quiere vender lo que no es.
Problemas por falta de confianza en la comunicación
• La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• El área de CI está en una zona periférica de la empresa, sin peso político, sin recursos.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento de CI y no de toda la empresa.
Problemas por una mala estructura organizacional
• La estructura es verticalista y autoritaria.
• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.
Problemas por subestimar al personal
• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.
• Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración.
1. ¿Qué es la comunicación interna?
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador.
2. ¿Cuál es la razón de ser de la comunicación interna
La razón de ser de la comunicación interna es dar respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
3. ¿A cuáles elementos peligrosos para las compañías combate la comunicación interna?
Combate la incertidumbre y el rumor.
4. ¿Por qué se considera a la comunicación interna una herramienta estratégica en el siglo XXI?
Porque potencia el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía ya que los trabajadores están informados, conocen los diferentes entramados de la compañía, su misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos.
5. ¿Cuáles son algunos de los objetivos de la comunicación interna?
Transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados, la dirección y los diferentes departamentos de la empresa.
6. ¿Cuáles tipos de comunicación interna podemos encontrar?
Ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo.
7. ¿Cuál es la diferencia que podemos encontrar entre comunicación e información?
La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la simple transmisión de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor.
8. ¿Qué es el wellcome pack?
Es un paquete de bienvenida llena de artículos promocionales.
9. Nombre cinco herramientas de comunicación que no puedan otorgar una ventaja de competitividad
Manual corporativos, revista, convención anual, nuevas tecnologías, el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas.
10. En la organización, ¿cuáles ámbitos de la comunicación podemos encontrar? Explique por lo menos uno.
Ámbito de la información: se compone de normas y datos que permiten que la organización funciones de acuerdo al objetivo definido.
Ámbito de divulgación: son las novedades y elementos que buscan captar a las personas, convencerlos, persuadirlos y sumar su voluntad a los fines de la organización. Los boletines, las publicaciones, son algunos de los elementos que se pueden implementar.
Ámbito de formación y socialización: tiene por meta reforzar en forma explícita la cultura institucional. En este marco se insertan las actividades de capacitación, las actividades recreativas y las celebraciones.
Ámbito de participación: es la participación destinada a que cada uno se exprese, darle la palabra y ofrecerle el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en equipo, el reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y las propuestas.
11. Cuáles son los pasos que se debe seguir en la elaboración de un plan de comunicación?
a. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.
b. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría debe detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.
c. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.
d. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.
e. Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.
12 Nombre tres tipos de problemas de comunicación interna que se pueden presentar.
Problemas por falta de credibilidad
• La empresa y los jefes no son confiables.
• El personal no cree en lo que le dice la empresa.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la empresa.
• No se cumple lo que se promete.
Problemas por falta de coherencia
• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.
Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.
• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.
• La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.
Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza
• La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.
• El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.
• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).
• La información no llega en tiempo y forma.
Problemas por un liderazgo negativo
• La empresa y sus líderes no comunican, informan.
• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad inherente a su tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
• No tiene voluntad de dialogo.
Problema por un mal manejo del poder
• Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de acumular poder es reservando información, callándose la boca.
• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).
• Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de manipulación o de “maquillaje”.
• Se subestima a la gente, se la pretende engañar, se le quiere vender lo que no es.
Problemas por falta de confianza en la comunicación
• La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• El área de CI está en una zona periférica de la empresa, sin peso político, sin recursos.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento de CI y no de toda la empresa.
Problemas por una mala estructura organizacional
• La estructura es verticalista y autoritaria.
• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.
Problemas por subestimar al personal
• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.
• Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración.
domingo, 14 de marzo de 2010
COMUNICACIONES INTERNAS
plan de comunicación interna
Juan Carlos Navarro ha inaugurado una nueva sección en su blog con una serie de entrevistas. He tenido la suerte de romper el hielo con la primera de ellas en la que me ha preguntado sobre las claves para diseñar y desarrollar una buena estrategia de comunicación interna.
P: César ¿Crees que las compañías se vuelcan en comunicar hacia el exterior descuidando quizá su plan de comunicación interna?
R: Los directivos de las empresas parecen estar más preocupados en comunicarse con sus públicos externos que en hacerlo con su público interno, los profesionales que trabajan de la empresa. Por eso la comunicación interna es uno de los aspectos de la comunicación menos desarrollados en España, aunque en los últimos años las organizaciones se están preocupando cada vez más por este tema.
La comunicación en general ha dejado de ser un elemento secundario en las empresas, para convertirse en una herramienta estratégica de primer orden, un recurso importante para el funcionamiento de las organizaciones complejas. Jack Welch, dice que el futuro será de quienes sean capaces de motivar y desarrollar a los profesionales de las organizaciones. Y la comunicación interna cumple la función de integrar y alinear a las personas con los objetivos de su empresa. Es una herramienta de gestión que, combinada con otras, ayuda a conseguir resultados y el éxito del proyecto empresarial. Su importancia es tal, que por ejemplo, una de las claves para figurar en el ranking Fortune 500 es tener una estrategia empresarial bien comunicada, tanto a los directivos como a los empleados.
Afortunadamente, cada vez hay más profesionales interesados en este tema. Los artículos más visitados de Comunícate en los últimos 4 años son los que explican cómo crear un plan de comunicación interna y enlazan con ejemplos de planes reales de empresas. Y no hay semana que no reciba correos de estudiantes de postgrado, responsables de recursos humanos o técnicos de comunicación, preguntando por temas de comunicación interna. Pero en comunicación interna, no hay recetas magistrales. Cada situación es distinta y hay que hacer planes ad hoc.
R: Los directivos de las empresas parecen estar más preocupados en comunicarse con sus públicos externos que en hacerlo con su público interno, los profesionales que trabajan de la empresa. Por eso la comunicación interna es uno de los aspectos de la comunicación menos desarrollados en España, aunque en los últimos años las organizaciones se están preocupando cada vez más por este tema.
La comunicación en general ha dejado de ser un elemento secundario en las empresas, para convertirse en una herramienta estratégica de primer orden, un recurso importante para el funcionamiento de las organizaciones complejas. Jack Welch, dice que el futuro será de quienes sean capaces de motivar y desarrollar a los profesionales de las organizaciones. Y la comunicación interna cumple la función de integrar y alinear a las personas con los objetivos de su empresa. Es una herramienta de gestión que, combinada con otras, ayuda a conseguir resultados y el éxito del proyecto empresarial. Su importancia es tal, que por ejemplo, una de las claves para figurar en el ranking Fortune 500 es tener una estrategia empresarial bien comunicada, tanto a los directivos como a los empleados.
Afortunadamente, cada vez hay más profesionales interesados en este tema. Los artículos más visitados de Comunícate en los últimos 4 años son los que explican cómo crear un plan de comunicación interna y enlazan con ejemplos de planes reales de empresas. Y no hay semana que no reciba correos de estudiantes de postgrado, responsables de recursos humanos o técnicos de comunicación, preguntando por temas de comunicación interna. Pero en comunicación interna, no hay recetas magistrales. Cada situación es distinta y hay que hacer planes ad hoc.
P: ¿Piensas que una buena estrategia de comunicación interna retendría al talento de las compañías?
R: Sí, pero combinada con más cosas que dependen de varios departamentos (p.e. beneficios sociales), y de la filosofía de la empresa. Personalmente creo que llegado a un nivel salarial razonable, lo que más fideliza al empleado es una combinación de: relación con tu jefe inmediato (los trabajadores no cambian de empresas, cambian de jefes) + relación con compañeros (ambiente laboral) + plan de carrera profesional (nuevos retos y responsabilidades, formación continua). La retención y motivación de los empleados depende de un conjunto amplio de cosas, y está evolucionando rápidamente.
Las empresas se están dando cuenta de que las nuevas generaciones de profesionales son distintas y buscan otras cosas. El talento escasea y a su vez las personas son el principal motor de las organizaciones. Así que no queda otra opción que adaptarse al mercado o quedarse con los peores. Por eso las empresas importantes son cada vez más abiertas con las formas de ser de los nuevos trabajadores y se están preocupando menos de qué es lo que están haciendo los profesionales y más de los objetivos que consiguen. Menos presencia y más eficiencia.
R: Sí, pero combinada con más cosas que dependen de varios departamentos (p.e. beneficios sociales), y de la filosofía de la empresa. Personalmente creo que llegado a un nivel salarial razonable, lo que más fideliza al empleado es una combinación de: relación con tu jefe inmediato (los trabajadores no cambian de empresas, cambian de jefes) + relación con compañeros (ambiente laboral) + plan de carrera profesional (nuevos retos y responsabilidades, formación continua). La retención y motivación de los empleados depende de un conjunto amplio de cosas, y está evolucionando rápidamente.
Las empresas se están dando cuenta de que las nuevas generaciones de profesionales son distintas y buscan otras cosas. El talento escasea y a su vez las personas son el principal motor de las organizaciones. Así que no queda otra opción que adaptarse al mercado o quedarse con los peores. Por eso las empresas importantes son cada vez más abiertas con las formas de ser de los nuevos trabajadores y se están preocupando menos de qué es lo que están haciendo los profesionales y más de los objetivos que consiguen. Menos presencia y más eficiencia.
P: ¿Quién crees que debe liderar el plan de comunicación interna de una compañía? ¿Recursos Humanos o el departamento de Marketing?
R: Esta pregunta se ha planteado muchas veces y yo también se la hice hace un par de años a Pablo Gonzalo, del que aprendí mucho sobre este tema y que el fue el primero en estudiar la comunicación interna en España. La comunicación interna tiene que ver con la gestión del comportamiento de los profesionales de una empresa, por lo que va más allá del departamento de comunicación/marketing y del de recursos humanos. Realmente es una cuestión de la dirección general, ya que hay que trabajar coordinadamente entre todos.
La cuestión no es dónde tiene que estar la comunicación interna, sino que hay tener claro que debemos desarrollar una estrategia para sacar valor a las personas. La comunicación interna no es más que una palanca para mover los intangibles de las empresas.
R: Esta pregunta se ha planteado muchas veces y yo también se la hice hace un par de años a Pablo Gonzalo, del que aprendí mucho sobre este tema y que el fue el primero en estudiar la comunicación interna en España. La comunicación interna tiene que ver con la gestión del comportamiento de los profesionales de una empresa, por lo que va más allá del departamento de comunicación/marketing y del de recursos humanos. Realmente es una cuestión de la dirección general, ya que hay que trabajar coordinadamente entre todos.
La cuestión no es dónde tiene que estar la comunicación interna, sino que hay tener claro que debemos desarrollar una estrategia para sacar valor a las personas. La comunicación interna no es más que una palanca para mover los intangibles de las empresas.
P: ¿Cuáles serían las herramientas a partir de las cuales estructurarías una buena estrategia de comunicación interna?
R: Tal como defiende Pablo Gonzalo, al hablar de comunicación interna, estamos hablando de gestión del comportamiento, del contrato emocional, de cómo afecta esto a la organización y qué estrategia voy a seguir al respecto, por tanto, con qué canales voy a contar. Lo primero no es plantearse los canales o insistir en ellos, sino los objetivos, la implicación de los mandos, los mensajes diferenciados según los públicos y finalmente los canales.
De todas formas, en los últimos años estamos añadiendo nuevas herramientas digitales en red que ayudan a la gestión horizontal de la comunicación, que están funcionando bien. Por ejemplo, el portal del empleado, los blogs, los wikis.
Estas herramientas participativas facilitan la coordinación entre los trabajadores, mejoran el clima social, satisfacen necesidades relacionadas con el nuevo contrato emocional y con los valores intangibles de la empresa.
R: Tal como defiende Pablo Gonzalo, al hablar de comunicación interna, estamos hablando de gestión del comportamiento, del contrato emocional, de cómo afecta esto a la organización y qué estrategia voy a seguir al respecto, por tanto, con qué canales voy a contar. Lo primero no es plantearse los canales o insistir en ellos, sino los objetivos, la implicación de los mandos, los mensajes diferenciados según los públicos y finalmente los canales.
De todas formas, en los últimos años estamos añadiendo nuevas herramientas digitales en red que ayudan a la gestión horizontal de la comunicación, que están funcionando bien. Por ejemplo, el portal del empleado, los blogs, los wikis.
Estas herramientas participativas facilitan la coordinación entre los trabajadores, mejoran el clima social, satisfacen necesidades relacionadas con el nuevo contrato emocional y con los valores intangibles de la empresa.
TEMA 2
Hacia un Plan de Comunicación Institucional Interno
(Tomada de Internet)
Una organización es producto de la confluencia de varias dimensiones: sus objetivos, los mecanismos organizativos y lo económico. La Comunicación atraviesa transversalmente a la institución en todas sus dimensiones. A raíz de ello, podemos reconocer diversos ámbitos de la comunicación en las organizaciones:
Ambito de la información: se compone de normas y datos que permiten que la organización funciones de acuerdo al objetivo definido.
Ambito de divulgación: son las novedades y elementos que buscan captar a las personas, convenrserlos, persuadirlos y sumar su voluntad a los fines de la organización. Los boletines, las publicaciones, son algunos de los elementos que se pueden implementar.
Ambito de formación y socialización: tiene por meta reforzar en forma explícita la cultura institucional. En este marco se insertan las actividades de capacitación, las actividades recreativas y las celebraciones.
Ambito de divulgación: son las novedades y elementos que buscan captar a las personas, convenrserlos, persuadirlos y sumar su voluntad a los fines de la organización. Los boletines, las publicaciones, son algunos de los elementos que se pueden implementar.
Ambito de formación y socialización: tiene por meta reforzar en forma explícita la cultura institucional. En este marco se insertan las actividades de capacitación, las actividades recreativas y las celebraciones.
Ambito de participación: es la participación destinada a que cada uno se exprese, darle la palabra y ofrecerle el reconocimiento. Puede incluirse el trabajo en equipo, el reconocimiento a las iniciativas, las sugerencias y las propuestas.
Un Plan incluye en sí mismo para comunicar la visión, los objetivos, los valores de la organización. Para su desarrollo y ejecución previamente se necesita contar con la decisión política de la máxima autoridad sino quedará en un cajón y el esfuerzo habrá sido en vano.
Decálogo de atributos para una Gestión en Comunicación, según Norberto Chavez:
Decálogo de atributos para una Gestión en Comunicación, según Norberto Chavez:
Pertinencia: ajuste a la identidad y los objetivos de la organización.
Sinergia: apoyo recíproco entre mensajes. Uno corrobora al otro. Una sinergia clásica se da entre la publicidad y la prensa de una empresa.
Síntesis: concentración y especificidad. La comunicación eficaz tiene alto grado de concentración y especificidad. Concentración en contenido y especificidad en contenido y en oportunidades. El contexto del mensaje define al mensaje, aporta significación.
Dinamicidad: Evolución adaptativa permanente. La comunicación debe estar adaptándose permanentemente sin perder el estilo.
Sinergia: apoyo recíproco entre mensajes. Uno corrobora al otro. Una sinergia clásica se da entre la publicidad y la prensa de una empresa.
Síntesis: concentración y especificidad. La comunicación eficaz tiene alto grado de concentración y especificidad. Concentración en contenido y especificidad en contenido y en oportunidades. El contexto del mensaje define al mensaje, aporta significación.
Dinamicidad: Evolución adaptativa permanente. La comunicación debe estar adaptándose permanentemente sin perder el estilo.
Herramientas de Gestión
Es importante la generación de distintos Soportes de Comunicación Interna para que sea más rica la comunicación. Los mismos pueden ser orales, escritos, audiovisuales, digitales etc. Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) abren el abanico de posibilidades e integran distintas modalidades generando soportes Multimedia e Hipermedia. El desarrollo de este último tema merece capítulo aparte.
Es importante la generación de distintos Soportes de Comunicación Interna para que sea más rica la comunicación. Los mismos pueden ser orales, escritos, audiovisuales, digitales etc. Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) abren el abanico de posibilidades e integran distintas modalidades generando soportes Multimedia e Hipermedia. El desarrollo de este último tema merece capítulo aparte.
• Carta al Personal:
Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir información importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario común sino personalizada.
• Carteleras:
Este ancestral pero efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar de tránsito seguro del personal. Puede contener información general, normativas institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su contenido este ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.
• Cuadernillo de Bienvenida:
Cualquier persona que ingresa a una Institución nueva necesita saber a dónde se ha incorporado. Para ello algunas organizaciones diseñan este material que tentativamente puede incluir: una síntesis histórica, las normas internas, su organigrama, sus integrantes, etc.
• Manuales de estilo:
Son guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen la información técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las actividades. Además, como la dimensión de la comunicación es amplia colabora indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales; evitando contradicciones.
• Folletos:
Sobre temas particulares como las coberturas de las ART o ¿Qué hacer frente a un accidente laboral? se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de campañas de concientización inerna.
• Publicación Institucional:
Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y lateral. Además, la identificación de los integrantes con su contenido conlleva, por lado, la valoración como persona y , por otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos de lectura de cada cual y crea una cita periódica entre la redacción y el personal.
• Reuniones:
Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y convocar a los participantes con la debida antelación.
• Línea abierta o Línea directa:
Es una línea telefónica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador. Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y sector. Los mensajes serán revisados por el responsable y a los pocos días se deben contestar los mensajes.
• Buzón de Comunicaciones:
Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organización su planteo. No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos.
• Medios electrónicos
Las relaciones hombre-espacio/ hombre-hombre, en el contexto de la Revolución Científico Tecnológico, cada vez se producen menos frente a frente. Un número creciente de redes se intercalan y organizan la interacción. A partir de ello resulta necesario suscitar nuevas relaciones de intercambio, no sólo de individuo a individuo, sino también de los individuos con la organización como espacio de pertenencia. Entre las posibilidades que puede poner en marcha una empresa se puede citar:
E-mail: sus ventajas son: rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del destinatario.
Intranet: es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e instantáneo. Sólo se necesita colocar las computadoras en red.
Listas de distribución y foros de discusión por internet: puede servir para motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular su pertenencia. Los temas pertinentes serían institucionales.
En la página web institucional se puede prever un área restringida sólo para los integrantes de la institución e implementar los foros.
• Evaluar:
La evaluación del proceso periódica es necesaria para analizar la posibilidad de realizar ajustes en el rumbo si lo fuera necesario. Los datos obtenidos darán lugar a acciones futuras. Si no se toman en cuenta estos datos o no investigan será difícil mantener una estructura de comunicación interna. Los métodos más difundidos son las encuestas y sondeos de opinión interno.
Las cartas deben ser breves y legibles. Se utilizan para difundir información importante tales como resultados, cambios en la organización, etc. Su ventaja radica en la rapidez de su llegada y el impacto que provoca el remitente. Por ello, se aconseja no realizarlas en forma múltiple con un destinatario común sino personalizada.
• Carteleras:
Este ancestral pero efectivo medio de comunicación se debe colocar en un lugar de tránsito seguro del personal. Puede contener información general, normativas institucionales e informaciones que intercambia el personal. Es necesario que su contenido este ordenado para que visualmente sea de rápida lectura y notorio el cambio periódico de su información. Es necesario, para evitar malos entendidos, consignar en cada mensaje los remitentes y su fecha.
• Cuadernillo de Bienvenida:
Cualquier persona que ingresa a una Institución nueva necesita saber a dónde se ha incorporado. Para ello algunas organizaciones diseñan este material que tentativamente puede incluir: una síntesis histórica, las normas internas, su organigrama, sus integrantes, etc.
• Manuales de estilo:
Son guías sistematizadas de procedimientos institucionales que reúnen la información técnica, organizativa, histórica, etc. Ayudan a organizar y coordinar las actividades. Además, como la dimensión de la comunicación es amplia colabora indirectamente en la imagen creando una sinergia de discursos no necesariamente verbales; evitando contradicciones.
• Folletos:
Sobre temas particulares como las coberturas de las ART o ¿Qué hacer frente a un accidente laboral? se pueden diseñar sencillos y prácticos trípticos para el personal en el contexto de campañas de concientización inerna.
• Publicación Institucional:
Una revista interna informa, motiva y cohesiona al personal. Su importancia es que en ella confluyen informaciones de diferentes áreas. Así, se produce una comunicación ascendente, descendente y lateral. Además, la identificación de los integrantes con su contenido conlleva, por lado, la valoración como persona y , por otro, un sentimiento de pertenencia. Estas publicaciones se adecuan a los hábitos de lectura de cada cual y crea una cita periódica entre la redacción y el personal.
• Reuniones:
Las reuniones son un espacio de comunicación para: informar, capacitar, reflexionar, tomar decisiones, etc. Lo importante es contar con espacio acorde y convocar a los participantes con la debida antelación.
• Línea abierta o Línea directa:
Es una línea telefónica donde todos pueden llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador. Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organización y es obligatorio que, junto al mensaje, dejen su nombre y sector. Los mensajes serán revisados por el responsable y a los pocos días se deben contestar los mensajes.
• Buzón de Comunicaciones:
Permiten que todos los integrantes de la organización se expresen con libertad y puedan hacer conocer a los niveles superiores de la organización su planteo. No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos.
• Medios electrónicos
Las relaciones hombre-espacio/ hombre-hombre, en el contexto de la Revolución Científico Tecnológico, cada vez se producen menos frente a frente. Un número creciente de redes se intercalan y organizan la interacción. A partir de ello resulta necesario suscitar nuevas relaciones de intercambio, no sólo de individuo a individuo, sino también de los individuos con la organización como espacio de pertenencia. Entre las posibilidades que puede poner en marcha una empresa se puede citar:
E-mail: sus ventajas son: rapidez, interactividad, multidifusión, facilidad de fijación del destinatario.
Intranet: es una red interna. Presenta la ventaja de ser un medio rápido e instantáneo. Sólo se necesita colocar las computadoras en red.
Listas de distribución y foros de discusión por internet: puede servir para motivar a los integrantes en el uso de estas herramientas y estimular su pertenencia. Los temas pertinentes serían institucionales.
En la página web institucional se puede prever un área restringida sólo para los integrantes de la institución e implementar los foros.
• Evaluar:
La evaluación del proceso periódica es necesaria para analizar la posibilidad de realizar ajustes en el rumbo si lo fuera necesario. Los datos obtenidos darán lugar a acciones futuras. Si no se toman en cuenta estos datos o no investigan será difícil mantener una estructura de comunicación interna. Los métodos más difundidos son las encuestas y sondeos de opinión interno.
También hay que considerar las evaluaciones previas a iniciar un proyecto o un plan, durante su ejecución y, posteriormente, su impacto. Es decir, si se cumplieron los objetivos fijados, las metas y los resultados esperados.
Bibliografía Consultada:
Daniel Prieto Castillo, La Comunicación en la Educación, Ediciones Ciccus La Crujía, Argentina, 1999.
Francois Eldin, El Managment de la Comunicación, Edicial S.A, Argentina, 1998.
Alejandro R. Balza y Karina Aphal, Desarrollos en la Comunicación Interna , comunicologos.com.
Jesica Croci, Comunicación Indoor, Monografías.com
Leonardo Enrique Sayago, Investigación en Comunicación Organizacional, Licencomunicacion.com.ar
Lic. Mónica María Viada, Comunicación Institucional: la comunicación bien entendida empieza por casa, licencomunicacion.com.ar
Daniel Prieto Castillo, La Comunicación en la Educación, Ediciones Ciccus La Crujía, Argentina, 1999.
Francois Eldin, El Managment de la Comunicación, Edicial S.A, Argentina, 1998.
Alejandro R. Balza y Karina Aphal, Desarrollos en la Comunicación Interna , comunicologos.com.
Jesica Croci, Comunicación Indoor, Monografías.com
Leonardo Enrique Sayago, Investigación en Comunicación Organizacional, Licencomunicacion.com.ar
Lic. Mónica María Viada, Comunicación Institucional: la comunicación bien entendida empieza por casa, licencomunicacion.com.ar
TEMA 2
La comunicación interna
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
La comunicación interna es la comunicación dirigida al cliente interno, es decir, al trabajador. Nace como respuesta a las nuevas necesidades de las compañías de motivar a su equipo humano y retener a los mejores en un entorno empresarial donde el cambio es cada vez más rápido.
Es un error pensar que la comunicación interna es «un lujo» y algo exclusivo de las grandes empresas y máxime en la etapa que estamos atravesando que viene marcada por unos resultados un tanto inciertos a todos los niveles. De ahí que se esté convirtiendo en uno de los grandes retos profesionales del siglo XXI, donde todavía son muy pocas las entidades que desarrollan una adecuada política de comunicación interna que contribuya a implantar los cambios y a lograr los objetivos corporativos y estratégicos de la compañía.
Muchas empresas ignoran que para ser competitivas y enfrentarse con éxito al cambio al que nos empuja inexorablemente el mercado, han de saber motivar a su equipo humano, retener a los mejores, inculcarles una verdadera cultura corporativa para que se sientan identificados y sean fieles a la organización. Y es precisamente aquí donde la comunicación interna se convierte en una herramienta estratégica clave para dar respuesta a esas necesidades y potenciar el sentimiento de pertenencia de los empleados a la compañía.
Para aumentar la eficacia del equipo humano, verdadero artífice de los resultados, ha de sentirse a gusto e integrado dentro de su organización y esto sólo es posible si los trabajadores están informados, conocen los diferentes entramados de la compañía, su misión, su filosofía, sus valores, su estrategia, se sienten parte de ella y, por consiguiente, están dispuestos a dar todo de sí mismos. Además, no debemos olvidar que la comunicación interna ayuda a reducir la incertidumbre y a prevenir el temido rumor, un elemento muy peligroso para las compañías.
Por ello, transmitir mensajes corporativos, informar sobre lo que ocurre dentro de la empresa, motivar y establecer una línea de comunicación eficaz entre los empleados, la dirección y los diferentes departamentos de la empresa son algunos de los objetivos que persigue la comunicación interna.
En cuanto a los tipos de comunicación interna, podemos hablar de dos: ascendente, que se realiza desde abajo hacia arriba en el organigrama de la empresa; y descendente, que tiene lugar desde arriba hacia abajo. A menudo, muchas empresas caen en el error de convertir su comunicación en algo unidireccional, donde los trabajadores son meros sujetos pasivos.
Debemos recordar que el diálogo entre la dirección y los trabajadores ha de ser constante. El feed back es fundamental en este tipo de comunicación. Y decimos esto porque todavía existen compañías que confunden la comunicación con la información. La diferencia está muy clara: mientras que esta última consiste en la simple transmisión de mensajes, para que exista comunicación se necesita una respuesta por parte del receptor.
La pregunta es ahora inevitable, ¿cómo podemos implementar con éxito una política de comunicación interna? Sin restar protagonismo a lo que en el tiempo supuso y puede suponer en la actualidad el tablón de anuncios, las circulares, las jornadas de puertas abiertas, las reuniones informativas, etc. hemos considerado oportuno hacer especial hincapié en una serie de herramientas que bien utilizadas, mejor dicho, que realizadas de forma profesional, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:
• Manuales corporativos. El manual del vendedor y el well come pack se convierten en dos herramientas fundamentales dentro de la comunicación interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer día de su incorporación.
• Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratégica de comunicación, principalmente en los equipos de venta.
• Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos más utilizados al reunir información general sobre la empresa. Es un medio dinámico y abierto a la opinión y colaboración de los empleados. Bien elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al día de las últimas novedades acontecidas en la organización.
• Nuevas tecnologías. Como la videoconferencia o la intranet, que se están convirtiendo en unas de las herramientas más utilizadas hoy en día dentro de la comunicación empresarial, por su inmediatez e interactividad. Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.
Aun así, y pese a su importancia, la comunicación interna sigue siendo uno de los grandes retos de la pyme en el siglo XXI. Y es que si no sabemos cuidar a nuestro cliente interno, difícilmente podremos dar respuestas satisfactorias a los clientes externos. Por tanto, no empecemos a construir la casa por el tejado y hagamos que la comunicación interna deje de ser la asignatura pendiente de nuestra empresa, ya que constituye una herramienta clave para alcanzar los objetivos estratégicos. Además, ayuda a crear cultura de empresa, contribuye a evitar el rumor, propiciando un clima de confianza y motivación, y hace que la empresa sea más competitiva y rentable.
12.1. Breve checklist de comunicación interna
A continuación exponemos una serie de reflexiones para conocer el nivel de comunicación interna existente en una empresa:
A continuación exponemos una serie de reflexiones para conocer el nivel de comunicación interna existente en una empresa:
• Qué herramientas de comunicación interna se están utilizando, en qué porcentaje. Valoración que tiene este departamento de cada una de ellas (siendo 1 muy bajo y 5 muy alto):
– Intranet.
– Revista digital.
– Reuniones aleatorias.
– Manual de bienvenida.
– Revista interna impresa.
– Jornadas de puertas abiertas.
– Convención anual.
– Tablón de anuncios.
– Teléfono de información.
– Reuniones con la dirección.
– Buzón de sugerencias.
– Etcétera.
– Intranet.
– Revista digital.
– Reuniones aleatorias.
– Manual de bienvenida.
– Revista interna impresa.
– Jornadas de puertas abiertas.
– Convención anual.
– Tablón de anuncios.
– Teléfono de información.
– Reuniones con la dirección.
– Buzón de sugerencias.
– Etcétera.
• ¿Qué valor se le da en la empresa al rumor frente a la información oficial de la empresa? ¿Existe el rumor?
• En la elaboración de la comunicación externa, ¿se ha pensado en el cliente interno y la cultura corporativa?
• Contenidos que se piensa que debe tener el portal del empleado.
• ¿Existe gestión interna de la marca?
• ¿Se ha hecho outdoor training? ¿Cuántos y cuáles?
• ¿Existe una definición clara de la política a seguir en la comunicación interna?
• Personas que integran el área de comunicación interna.
• ¿Existe un plan de comunicación interna? En caso negativo, ¿cuándo se tiene previsto realizarlo?
• ¿Qué actitudes son las más valoradas en los mandos intermedios de su organización?
• El sentido de pertenencia de los empleados a la empresa es…
• ¿Qué se debería mejorar en la política de comunicación interna?
• El reto de los mandos intermedios para mejorar la comunicación está en:
– Procesos y contenidos.
– Habilidades.
• ¿Los empleados tienen conocimiento de los objetivos de la empresa?
• ¿Se conocen en profundidad los cambios organizativos de la compañía?
• ¿Se suelen comunicar los motivos de la rotación del personal?
• ¿Todos los departamentos actúan igual y al unísono en política de comunicación interna?
• ¿Qué duración suelen tener las reuniones de trabajo?
• Los resultados con éxito, ¿cómo se comunican?
• ¿Existen planes de carrera y/o desarrollo profesional?
• ¿Cómo se informa del futuro y tendencias del mercado a los empleados?
• ¿Existen los diferentes manuales de procesos de trabajo?
• Nivel del predominio en la cultura corporativa del «nosotros» frente al «yo».
• Breve informe de cómo nos gustaría ver el departamento de comunicación interna dentro de un año.
• En la elaboración de la comunicación externa, ¿se ha pensado en el cliente interno y la cultura corporativa?
• Contenidos que se piensa que debe tener el portal del empleado.
• ¿Existe gestión interna de la marca?
• ¿Se ha hecho outdoor training? ¿Cuántos y cuáles?
• ¿Existe una definición clara de la política a seguir en la comunicación interna?
• Personas que integran el área de comunicación interna.
• ¿Existe un plan de comunicación interna? En caso negativo, ¿cuándo se tiene previsto realizarlo?
• ¿Qué actitudes son las más valoradas en los mandos intermedios de su organización?
• El sentido de pertenencia de los empleados a la empresa es…
• ¿Qué se debería mejorar en la política de comunicación interna?
• El reto de los mandos intermedios para mejorar la comunicación está en:
– Procesos y contenidos.
– Habilidades.
• ¿Los empleados tienen conocimiento de los objetivos de la empresa?
• ¿Se conocen en profundidad los cambios organizativos de la compañía?
• ¿Se suelen comunicar los motivos de la rotación del personal?
• ¿Todos los departamentos actúan igual y al unísono en política de comunicación interna?
• ¿Qué duración suelen tener las reuniones de trabajo?
• Los resultados con éxito, ¿cómo se comunican?
• ¿Existen planes de carrera y/o desarrollo profesional?
• ¿Cómo se informa del futuro y tendencias del mercado a los empleados?
• ¿Existen los diferentes manuales de procesos de trabajo?
• Nivel del predominio en la cultura corporativa del «nosotros» frente al «yo».
• Breve informe de cómo nos gustaría ver el departamento de comunicación interna dentro de un año.
TEMA 2
Fases de un plan de comunicación interna
Conozcamos cómo lograr un efectivo plan de comunicación interna, así como su principal dificultad en la implantación: los mandos intermedios.
La mejora de los procesos de comunicación interna exige la elaboración de un plan estratégico de comunicación insertado en la cultura de la organización que permita a través de los medios y soportes adecuados cubrir las necesidades de comunicación que presentan los individuos y grupos que componen la organización.
Esta estrategia de comunicación pasa necesariamente por varias etapas:
1. El primer paso, la condición inexcusable, es conseguir un firme compromiso de la alta dirección. Sin el apoyo o con un apoyo insuficiente desde la cúpula directiva es imposible la introducción de cualquier tipo de cambio en la organización.
2. Realización de un diagnóstico de la situación de comunicación en la organización. Los planes de comunicación deben basarse en una auditoría de comunicación y no en la intuición o en los gustos del equipo directivo. La auditoría debe detectar los flujos de comunicación, cuáles son sus puntos débiles y dónde se producen los problemas, conocer las necesidades y expectativas de las personas implicadas con el nuevo plan de comunicación y proyectar una visión del estado de futuro deseable para la empresa.
3. Diseño del Plan: definición de objetivos, selección de medios, planificación de acciones, temporalización, establecimiento de mecanismos y procedimientos para el seguimiento durante y al final de la implementación. Para una elección adecuada de los medios conviene tener en cuenta la finalidad que se trata de conseguir con el mensaje comunicado (motivar o integrar, transmitir cuestiones relativas al trabajo, informar, etc.) y el tipo de información que se desea comunicar (hechos objetivos, sentimientos, temas controvertidos o delicados). Ahora bien, la puesta en marcha de estos soportes no asegura la eficacia de los flujos comunicativos si no se aporta simultáneamente el cambio de valores y cultura organizativa. Por ello, el siguiente punto es esencial en el plan de comunicación.
4. Estrategia de comunicación, sensibilización y negociación (Serieyx, 1994). Es necesario sensibilizar, mentalizar y formar en comunicación a los empleados de todos los niveles para que tomen conciencia de su importancia. Hemos podido observar que muchos de los problemas de comunicación interna son de carácter actitudinal, es decir, de predisposición para interrelacionarse. La difusión del proyecto a toda la organización, buscando y alcanzando el cambio actitudinal y el compromiso de los distintos actores implicados es una condición imprescindible para el éxito del mismo.
5. Implantación y seguimiento. La implantación debe ir acompañada de un sistema de seguimiento y retroalimentación constante (mediante cuestionarios de clima laboral y entrevistas con los responsables) para identificar las desviaciones a los objetivos y sus causas y poder diseñar acciones correctoras.
TEMA 2
¿Cuáles son los verdaderos problemas de comunicación interna que sufren nuestras empresas?
• Las empresas no conectan emocionalmente con su personal.
• Nuestras herramientas no son atractivas, no captan la atención.
• Nuestros mensajes internos no pueden competir con el bombardeo de mensajes externos.
• Debemos aprender a ser más “publicistas” y contrarrestar el “efecto paisaje” que provocan nuestras comunicaciones internas.
• No logramos que la comunicación interna sea excitante.
• Nuestro CEO no es carismático y nuestra empresa no es “sexy”.
• Las herramientas de comunicación que utilizamos se quedaron en el tiempo.
• No le estamos sacando el jugo a las nuevas tecnologías, por ejemplo no aprovechamos el teléfono móvil de cada empelado como un soporte de comunicación interna, etc.
Mientras escuchaba a mi colega, pensaba: lo que está enumerando, ¿son problemas de comunicación? Y de ser así… ¿son “nuestros” problemas”? No. O al menos no todavía…
Yo hablé inmediatamente después y, para asombro de todos, borré 49 de las 50 filminas que tenía preparadas y conservé una sola que llevaba por título: “Comunicación interna: problemas argentinos, soluciones argentinas”. Acto seguido desafié a la platea a pensar cuáles eran las verdaderas complicaciones que tenemos los “latinos” (ya que los asistentes provenían de distintos países de esta parte del mundo) a la hora de desarrollar planes y acciones de comunicación interna.
Las respuestas de los participantes fueron muy parecidas (¡unidad latinoamericana!) y, salvo por pequeños matices, la mayoría reconoció padecer las mismas dificultades en sus empresas… ¡las cuales nada tenían que ver con las que sufría nuestro par de EEUU!
Tiempo después incorporé estas conclusiones a mis seminarios y en cada lugar al que me invitaron a dar charlas las puse a prueba y obtuve respuestas similares: la gente se sentía “hermanada en los padecimientos”. ¡Más unidad latinoamericana!
A continuación presento el listado de los principales problemas de comunicación interna que detecté en gran parte de las empresas a las cuales asesoré en los últimos años. Este listado está enriquecido además con los aportes de muchísimos profesionales del área, quienes me confiaron sus ideas, puntos de vista y opiniones. Como toda lista, es incompleta y perfectible. Así que estás invitado a que la enriquezcas.
Problemas por falta de credibilidad
• La empresa y los jefes no son confiables.
• El personal no cree en lo que le dice la empresa.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la empresa.
• No se cumple lo que se promete.
Problemas por falta de coherencia
• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.
Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.
• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.
• La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.
Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza
• La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.
• El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.
• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).
• La información no llega en tiempo y forma.
Problemas por un liderazgo negativo
• La empresa y sus líderes no comunican, informan.
• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad inherente a su tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
• No tiene voluntad de dialogo.
Problema por un mal manejo del poder
• Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de acumular poder es reservando información, callándose la boca.
• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).
• Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de manipulación o de “maquillaje”.
• Se subestima a la gente, se la pretende engañar, se le quiere vender lo que no es.
Problemas por falta de confianza en la comunicación
• La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• El área de CI está en una zona periférica de la empresa, sin peso político, sin recursos.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento de CI y no de toda la empresa.
Problemas por una mala estructura organizacional
• La estructura es verticalista y autoritaria.
• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.
Problemas por subestimar al personal
• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.
• Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración.
• Las empresas no conectan emocionalmente con su personal.
• Nuestras herramientas no son atractivas, no captan la atención.
• Nuestros mensajes internos no pueden competir con el bombardeo de mensajes externos.
• Debemos aprender a ser más “publicistas” y contrarrestar el “efecto paisaje” que provocan nuestras comunicaciones internas.
• No logramos que la comunicación interna sea excitante.
• Nuestro CEO no es carismático y nuestra empresa no es “sexy”.
• Las herramientas de comunicación que utilizamos se quedaron en el tiempo.
• No le estamos sacando el jugo a las nuevas tecnologías, por ejemplo no aprovechamos el teléfono móvil de cada empelado como un soporte de comunicación interna, etc.
Mientras escuchaba a mi colega, pensaba: lo que está enumerando, ¿son problemas de comunicación? Y de ser así… ¿son “nuestros” problemas”? No. O al menos no todavía…
Yo hablé inmediatamente después y, para asombro de todos, borré 49 de las 50 filminas que tenía preparadas y conservé una sola que llevaba por título: “Comunicación interna: problemas argentinos, soluciones argentinas”. Acto seguido desafié a la platea a pensar cuáles eran las verdaderas complicaciones que tenemos los “latinos” (ya que los asistentes provenían de distintos países de esta parte del mundo) a la hora de desarrollar planes y acciones de comunicación interna.
Las respuestas de los participantes fueron muy parecidas (¡unidad latinoamericana!) y, salvo por pequeños matices, la mayoría reconoció padecer las mismas dificultades en sus empresas… ¡las cuales nada tenían que ver con las que sufría nuestro par de EEUU!
Tiempo después incorporé estas conclusiones a mis seminarios y en cada lugar al que me invitaron a dar charlas las puse a prueba y obtuve respuestas similares: la gente se sentía “hermanada en los padecimientos”. ¡Más unidad latinoamericana!
A continuación presento el listado de los principales problemas de comunicación interna que detecté en gran parte de las empresas a las cuales asesoré en los últimos años. Este listado está enriquecido además con los aportes de muchísimos profesionales del área, quienes me confiaron sus ideas, puntos de vista y opiniones. Como toda lista, es incompleta y perfectible. Así que estás invitado a que la enriquezcas.
Problemas por falta de credibilidad
• La empresa y los jefes no son confiables.
• El personal no cree en lo que le dice la empresa.
• Se duda de la honestidad, de la ética y de la forma de hacer negocios de la empresa.
• No se cumple lo que se promete.
Problemas por falta de coherencia
• Los jefes no dicen lo que piensan y no hacen lo que dicen.
• Abunda el doble discurso e incluso se lo utiliza con “arma”.
Hay distintas versiones sobre los hechos y nadie se ocupa de aclarar nada.
• No se predica con el ejemplo. Las declamaciones son “cáscaras vacías”.
• La empresa no es coherente entre lo que dice puertas afuera y puertas adentro.
Problemas por una cultura basada en el secretismo y la desconfianza
• La empresa se guarda información, no comunica todo lo que debiera.
• El personal siente que la empresa le esconde información porque no confía en ellos.
• La dirección cree que cuanto menos sepa el empleado sobre la marcha de los negocios, mucho mejor (salvo cuando a la empresa le va mal y ahí sí se muestran los “números” y se pide que “todos se ajusten el cinturón”).
• La información no llega en tiempo y forma.
Problemas por un liderazgo negativo
• La empresa y sus líderes no comunican, informan.
• El líder cree que hablar es comunicarse.
• También cree que comunicarse con su equipo es una obligación y no una responsabilidad inherente a su tarea.
• El líder no conoce a su receptor ni le interesa hacerlo.
• Cree que lo importante es lo que uno dice y no lo que el otro entiende.
• No tiene voluntad de dialogo.
Problema por un mal manejo del poder
• Todos creen que cualquier tipo de información es poder… y que el modo de acumular poder es reservando información, callándose la boca.
• Los mandos medios filtran la información (cuando circula hacia abajo o hacia arriba).
• Se quiere utilizar a la comunicación interna como herramienta de manipulación o de “maquillaje”.
• Se subestima a la gente, se la pretende engañar, se le quiere vender lo que no es.
Problemas por falta de confianza en la comunicación
• La empresa no cree que la comunicación interna sea una herramienta de gestión estratégica y la ve más como un símbolo de modernidad o una acción de marketing dirigida al público interno.
• La comunicación interna es un costo, no crea valor.
• El área de CI está en una zona periférica de la empresa, sin peso político, sin recursos.
• Los líderes ven a la comunicación como un fin en si mismo (hacer la revista interna) y no como un medio para alcanzar otros fines (motivar al personal, por ejemplo).
• Se confunde la comunicación con las herramientas de comunicación.
• Se cree que la comunicación interna es “propiedad y responsabilidad” del departamento de CI y no de toda la empresa.
Problemas por una mala estructura organizacional
• La estructura es verticalista y autoritaria.
• Es burocrática: impide la comunicación rápida y eficaz.
• La estructura deforma la comunicación en cada relevo.
• También impide que los vínculos sean fluidos.
• No es permeable a la información.
Problemas por subestimar al personal
• Cree que su opinión no es valiosa y que cada uno debe ocuparse de lo suyo.
• Por ende, nadie escucha al personal, sus dudas, problemas, ideas.
• Tampoco se incentiva la participación, motivación o integración.
domingo, 7 de marzo de 2010
ACTIVIDAD UNO
Estimado estudiante, lo invito a leer los textos publicados en nuestra entrada, sobre los concpetos de comunicación y comunicación organizacional, sobre los cuales realizaremos un conversatorio y afianzaremos los conceptos.
TEMA 1
El estudio de la comunicación organizacional
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/comuor.htm
El estudio de la comunicación organizacional puede ubicarse en el campo universal de las ciencias sociales alrededor de hace tres décadas.
Esta disciplina- o conjunto de conocimientos sistematizados sobre una materia- se centra en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, entre éstos y el público externo y así fortalecer y mejorar la identidad y desempeño de las entidades.
La Doctora en Ciencias de la Comunicación, Irene Trelles Rodríguez[[http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/comuor.htm#_ftn1 [1]]], recorre históricamente el desarrollo de la comunicación organizacional y marca su evolución inicialmente en Estados Unidos(con autores como Charles Redding, Frederick Jablin, Linda Putnam, Kreps) y Europa(Joan Costa, Justo Villafañe, José Luis Piñuel, José Gaitán, Annie Bartoli, Cees Van Riel). Recientemente se ha enraizado en América Latina(Gaudencio Torcuato, Carlos Fernández Collado, Abraham Nosnik, Rafael Serrano, María Luisa Muriel y Carmen Rota), donde México, Brasil y Argentina han protagonizado producción teórica y experiencia práctica.
Dicha modalidad se conoce en diversas latitudes con denominaciones diferentes: comunicación organizacional, empresarial, institucional, organizativa, corporativa, todas referidas al mismo fenómeno.
Definición conceptual
Miguel define la comunicación organizacional como “el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”, también la entiende como: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”[2].
Comunicación Organizacional
Definiciones:
1. La comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicación formal e informal.
2. “El conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”, “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”, Fernández Collado.
3. “La comunicación corporativa nos habla tanto de la realidad de la organización como de la identidad corporativa interna, por lo que puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisión de información por parte de la organización; por tanto, no se refiere sólo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus clientes”, Trelles.
4. Se centra en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, entre éstos y el público externo y así fortalecer y mejorar la identidad y desempeño de las entidades.
5. La comunicación organizacional es un género comunicacional que por su forma y contenido intenta personalizar, distinguir y hacer conocer a una institución. Es aquella que se desarrolla en el seno de una institución, destinada a interconectar tanto a los públicos internos como externos y a ambos entre sí. Constituye un proceso permanente que la organización debe asumir y desarrollar. De la buena relación con sus públicos depende el éxito de la gestión institucional.
6. La comunicación dentro de las organizaciones consiste en una actividad dinámica, en cierta forma en constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificación de estructura. No obstante se debe considerar que esta estructura no es estática sino cambiante, y que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organización.
Según esta visión designa como herramientas:
- La comunicación interna: actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes originados por los diversos medios de comunicación, con el objetivo de proveer comunicación, unión, motivación y así alcanzar las metas establecidas por la organización.
- La comunicación externa: actos comunicativos dirigidos a públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.
- Las relaciones públicas: actividades y programas de comunicación creados para sostener buenas relaciones con los diferentes públicos de la organización.
- La publicidad: mensajes emitidos a través de medios masivos de difusión con el objetivo de incrementar la venta de los productos o servicios de la organización.
- La publicidad institucional: actividad de las relaciones públicas, que evoca en los públicos una imagen favorable de la organización.
Por su parte, Trelles asevera que “la comunicación corporativa nos habla tanto de la realidad de la organización como de la identidad corporativa interna, por lo que puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisión de información por parte de la organización; por tanto, no se refiere sólo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus clientes”.[3]
A los efectos del presente trabajo, la comunicación organizacional será determinada como un sistema o conjunto de procesos de construcción de símbolos, significados compartidos e intercambios de información, establecidos entre los integrantes de una organización para con ellos mismos y con el entorno externo. Un subsistema en interactividad con otros que forman parte de uno mayor: la organización.
Los procesos comunicativos implican siempre interrelaciones de personas que comparten información entre sí, a través de la construcción, emisión y recepción de mensajes. Los elementos que conforman estos procesos son la fuente, el mensaje, los canales o medios, el receptor, los efectos y la retroalimentación.
Habiendo definido el fenómeno, es necesario descubrir sus dimensiones de proyección: la comunicación organizacional no se produce, como ya hemos dicho, sólo a lo interno de la entidad, sino también con el entorno, por tanto, puede hablarse de comunicación interna (aquella que se efectúa entre los miembros de una colectividad laboral) y comunicación externa (la que tiene lugar desde la organización hacia su medio exterior y viceversa).
Operativamente se diferencian los sistemas de comunicación que se establecen en una organización en internos y externos, pero no debemos perder de vista que en realidad no hay separación entre ambos, y que lo que el público piense de una empresa se condiciona por la opinión que de la misma tengan sus trabajadores, al ser éstos el principal transmisor de la cultura empresarial.
Funciones de la comunicación organizacional
Aunque son muchas las funciones atribuidas a la comunicación en organizaciones, nos centraremos en autores en los que prime una mirada hacia el exterior de la colectividad empresarial.
Fernando Martín Martín (1995) (citado por Trelles, 2001.p.4) las puntualiza en tareas como coordinar y canalizar el plan o la estrategia de comunicación de la organización; gestionar acciones encaminadas a mejorar la imagen pública; potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicación; conseguir que esta sea clara, veraz, transparente; mantener estrecha relación de colaboración con los medios y verificar y controlar la calidad e incidencias informativas y publicitarias de todas las acciones de comunicación.
Para Luis Barreiro Pousa, Profesor del Centro de estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad de la Habana, dicha materia pretende, entre otras cosas: crear una imagen exterior de la empresa, coherente con la identidad corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el mercado y lograr una adaptación permanente a los cambios del entorno mediante el conocimiento actualizado del sector de competencia de manera tal que le permita conocer lo más exactamente posible las necesidades, deseos y comportamientos de sus usuarios actuales o potenciales; los movimientos de sus competidores y del resto de los factores del entorno que facilitan u obstaculizan la actividad empresarial, a fin de elaborar y desplegar una estrategia adecuada que le asegure el éxito.
Trelles se adscribe al siguiente patrón[4]:
Función descriptiva, investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la organización.
Función evaluadora, explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos actúan de la manera en que lo hacen. Es la ponderación de los elementos que influyen en los procesos comunicacionales que se están produciendo.
Función de desarrollo, analiza cómo reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado y mejorar lo que fue considerado erróneo, y propone, además, la forma de realizarlo.
Enfoques comunicativos en organizaciones
Los modos de organizar los procesos comunicativos en las organizaciones varían acorde a tendencias conceptuales contemporáneas. Describiremos brevemente los cinco enfoques más comunes[5]:
Mecánico Psicológico Sistémico Simbólico- interpretativo Control estratégico Geometría de la comunicación empresarial Formas de comunicación corporativa
- La comunicación como sistema. M. M. Serrano. - Metodología de los sistema heurísticos. A. Nosnik. - Entorno - Contorno - Dintorno - De Marketing -Organizativa - De dirección
Tabla 1
◦Mecánico. Plenamente trasmisivo (flujo vertical- descendente), centra su atención en la información y las redes formales de comunicación, la retroalimentación es insuficiente. Se sobrevalora la emisión y existe cierta tendencia a la deshumanización, al desatenderse las mediaciones y la recepción. No hay un interés marcado a las relaciones con el entorno. Las organizaciones que operan bajo esta perspectiva se caracterizan por la rigidez y el poco dinamismo, la distancia entre la dirección y sus subordinados, con una consecuente falta de participación de estos en los procesos de toma de decisiones.
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/comuor.htm
El estudio de la comunicación organizacional puede ubicarse en el campo universal de las ciencias sociales alrededor de hace tres décadas.
Esta disciplina- o conjunto de conocimientos sistematizados sobre una materia- se centra en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, entre éstos y el público externo y así fortalecer y mejorar la identidad y desempeño de las entidades.
La Doctora en Ciencias de la Comunicación, Irene Trelles Rodríguez[[http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/comuor.htm#_ftn1 [1]]], recorre históricamente el desarrollo de la comunicación organizacional y marca su evolución inicialmente en Estados Unidos(con autores como Charles Redding, Frederick Jablin, Linda Putnam, Kreps) y Europa(Joan Costa, Justo Villafañe, José Luis Piñuel, José Gaitán, Annie Bartoli, Cees Van Riel). Recientemente se ha enraizado en América Latina(Gaudencio Torcuato, Carlos Fernández Collado, Abraham Nosnik, Rafael Serrano, María Luisa Muriel y Carmen Rota), donde México, Brasil y Argentina han protagonizado producción teórica y experiencia práctica.
Dicha modalidad se conoce en diversas latitudes con denominaciones diferentes: comunicación organizacional, empresarial, institucional, organizativa, corporativa, todas referidas al mismo fenómeno.
Definición conceptual
Miguel define la comunicación organizacional como “el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”, también la entiende como: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”[2].
Comunicación Organizacional
Definiciones:
1. La comunicación organizacional es aquella que instauran las instituciones y forman parte de su cultura o de sus normas. En las empresas existe la comunicación formal e informal.
2. “El conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”, “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”, Fernández Collado.
3. “La comunicación corporativa nos habla tanto de la realidad de la organización como de la identidad corporativa interna, por lo que puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisión de información por parte de la organización; por tanto, no se refiere sólo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus clientes”, Trelles.
4. Se centra en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, entre éstos y el público externo y así fortalecer y mejorar la identidad y desempeño de las entidades.
5. La comunicación organizacional es un género comunicacional que por su forma y contenido intenta personalizar, distinguir y hacer conocer a una institución. Es aquella que se desarrolla en el seno de una institución, destinada a interconectar tanto a los públicos internos como externos y a ambos entre sí. Constituye un proceso permanente que la organización debe asumir y desarrollar. De la buena relación con sus públicos depende el éxito de la gestión institucional.
6. La comunicación dentro de las organizaciones consiste en una actividad dinámica, en cierta forma en constante flujo, pero que mantiene cierto grado de identificación de estructura. No obstante se debe considerar que esta estructura no es estática sino cambiante, y que se ajusta de acuerdo con el desarrollo de la organización.
Según esta visión designa como herramientas:
- La comunicación interna: actividades que se realizan dentro de una organización para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la empresa por medio de la circulación de mensajes originados por los diversos medios de comunicación, con el objetivo de proveer comunicación, unión, motivación y así alcanzar las metas establecidas por la organización.
- La comunicación externa: actos comunicativos dirigidos a públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar las relaciones públicas y así proyectar mejor la imagen corporativa de la organización.
- Las relaciones públicas: actividades y programas de comunicación creados para sostener buenas relaciones con los diferentes públicos de la organización.
- La publicidad: mensajes emitidos a través de medios masivos de difusión con el objetivo de incrementar la venta de los productos o servicios de la organización.
- La publicidad institucional: actividad de las relaciones públicas, que evoca en los públicos una imagen favorable de la organización.
Por su parte, Trelles asevera que “la comunicación corporativa nos habla tanto de la realidad de la organización como de la identidad corporativa interna, por lo que puede ser definida como el repertorio de procesos, mensajes y medios involucrados en la transmisión de información por parte de la organización; por tanto, no se refiere sólo a los mensajes, sino a los actos, al comportamiento mediante el cual todas las empresas transmiten información sobre su identidad, su misión, su forma de hacer las cosas y hasta sobre sus clientes”.[3]
A los efectos del presente trabajo, la comunicación organizacional será determinada como un sistema o conjunto de procesos de construcción de símbolos, significados compartidos e intercambios de información, establecidos entre los integrantes de una organización para con ellos mismos y con el entorno externo. Un subsistema en interactividad con otros que forman parte de uno mayor: la organización.
Los procesos comunicativos implican siempre interrelaciones de personas que comparten información entre sí, a través de la construcción, emisión y recepción de mensajes. Los elementos que conforman estos procesos son la fuente, el mensaje, los canales o medios, el receptor, los efectos y la retroalimentación.
Habiendo definido el fenómeno, es necesario descubrir sus dimensiones de proyección: la comunicación organizacional no se produce, como ya hemos dicho, sólo a lo interno de la entidad, sino también con el entorno, por tanto, puede hablarse de comunicación interna (aquella que se efectúa entre los miembros de una colectividad laboral) y comunicación externa (la que tiene lugar desde la organización hacia su medio exterior y viceversa).
Operativamente se diferencian los sistemas de comunicación que se establecen en una organización en internos y externos, pero no debemos perder de vista que en realidad no hay separación entre ambos, y que lo que el público piense de una empresa se condiciona por la opinión que de la misma tengan sus trabajadores, al ser éstos el principal transmisor de la cultura empresarial.
Funciones de la comunicación organizacional
Aunque son muchas las funciones atribuidas a la comunicación en organizaciones, nos centraremos en autores en los que prime una mirada hacia el exterior de la colectividad empresarial.
Fernando Martín Martín (1995) (citado por Trelles, 2001.p.4) las puntualiza en tareas como coordinar y canalizar el plan o la estrategia de comunicación de la organización; gestionar acciones encaminadas a mejorar la imagen pública; potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicación; conseguir que esta sea clara, veraz, transparente; mantener estrecha relación de colaboración con los medios y verificar y controlar la calidad e incidencias informativas y publicitarias de todas las acciones de comunicación.
Para Luis Barreiro Pousa, Profesor del Centro de estudios de Técnicas de Dirección de la Universidad de la Habana, dicha materia pretende, entre otras cosas: crear una imagen exterior de la empresa, coherente con la identidad corporativa, que favorezca su posicionamiento adecuado en el mercado y lograr una adaptación permanente a los cambios del entorno mediante el conocimiento actualizado del sector de competencia de manera tal que le permita conocer lo más exactamente posible las necesidades, deseos y comportamientos de sus usuarios actuales o potenciales; los movimientos de sus competidores y del resto de los factores del entorno que facilitan u obstaculizan la actividad empresarial, a fin de elaborar y desplegar una estrategia adecuada que le asegure el éxito.
Trelles se adscribe al siguiente patrón[4]:
Función descriptiva, investiga y expone el estado de los procesos comunicativos, o la concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos de la organización.
Función evaluadora, explica las razones por las cuales los diferentes ámbitos actúan de la manera en que lo hacen. Es la ponderación de los elementos que influyen en los procesos comunicacionales que se están produciendo.
Función de desarrollo, analiza cómo reforzar aquello que ha sido evaluado como acertado y mejorar lo que fue considerado erróneo, y propone, además, la forma de realizarlo.
Enfoques comunicativos en organizaciones
Los modos de organizar los procesos comunicativos en las organizaciones varían acorde a tendencias conceptuales contemporáneas. Describiremos brevemente los cinco enfoques más comunes[5]:
Mecánico Psicológico Sistémico Simbólico- interpretativo Control estratégico Geometría de la comunicación empresarial Formas de comunicación corporativa
- La comunicación como sistema. M. M. Serrano. - Metodología de los sistema heurísticos. A. Nosnik. - Entorno - Contorno - Dintorno - De Marketing -Organizativa - De dirección
Tabla 1
◦Mecánico. Plenamente trasmisivo (flujo vertical- descendente), centra su atención en la información y las redes formales de comunicación, la retroalimentación es insuficiente. Se sobrevalora la emisión y existe cierta tendencia a la deshumanización, al desatenderse las mediaciones y la recepción. No hay un interés marcado a las relaciones con el entorno. Las organizaciones que operan bajo esta perspectiva se caracterizan por la rigidez y el poco dinamismo, la distancia entre la dirección y sus subordinados, con una consecuente falta de participación de estos en los procesos de toma de decisiones.
◦Psicológico. El papel de la comunicación en esta escuela es preponderante. Prioriza los factores humanos de la comunicación, así como la formación (sobrevalorada) de grupos formales e informales y el desarrollo de habilidades comunicativas con el objetivo de fomentar la participación, la motivación y la confianza de los trabajadores. Desarrolla los recursos humanos.
◦Sistémico. Considera la organización como organismo vivo cuyo motor es la comunicación enfocada sinérgicamente; un subsistema parte del sistema social. Incorpora el concepto de redundancia (repetición de conductas en un tiempo dado) en relación inversamente proporcional a la incertidumbre. Pondera las interrelaciones con el entorno. Flujos de comunicación multidireccionales. Trabajo grupal y búsqueda de patrones de retroalimentación.
Abraham Nosnik. Metodología de los sistemas heurísticos.
Nosnik propone una teoría de los sistemas de comunicación en organizaciones, donde procura conservar tanto los aspectos funcionales como estructurales típicos de las explicaciones sistémicas. Expone que en la medida en que se explica la comunicación organizacional sistémicamente, puede estudiarse como proceso y ser analizada de manera más completa “como dinámica organizacional y formadora de estructuras organizacionales.”[6]
La propuesta se conforma de tres niveles de abstracción:[7]
El primero, la organización como sistema, explica los aspectos fundamentales de un sistema: estructura (integrada por un número finito de partes y uno potencialmente infinito de relaciones entre estas) y funcionalidad (referida a la orientación general de la organización hacia cierto tipo de actividades, determinables por el giro y la misión).
El giro de una organización comprende el tipo de producto o servicio que ofrece a su cliente o usuario; la misión, el estado meta que se ha propuesto alcanzar, convirtiéndose en un principio heurístico regente y orientador de las actividades de la organización en su conjunto.
Ahora ¿qué es un principio heurístico? Valores, supuestos o creencias que especifican lo que la organización asume como válido y deseable. Definir la misión de una organización como principio heurístico depende de la identificación de su papel orientador, a partir del cual se deriven estrategias, modelos, definiciones y consecuencias prácticas de productividad, conformadoras de la funcionalidad organizacional.
Los aspectos estructurales y funcionales de la organización constituyen el segundo nivel de abstracción. Aquí se catalogan dos tipos de partes estructurales: personas y elementos impersonales (medios o canales físicos de transmisión y recepción de mensajes en la organización) y de relaciones entre ellas: interpersonales y organizacionales.
La funcionalidad del sistema se designa por las variables de permanencia y de orientación; las de permanencia tienen por objeto que el sistema sea reconocido como tal a lo largo del tiempo, las de orientación precisan el conjunto de actividades que la organización realiza para lograr su misión. Es en este nivel donde se generan las estrategias, los modelos y las definiciones que proveerán un contexto conceptual y analítico, a partir del cual se evaluarán las prácticas organizacionales.
Tercer nivel de abstracción: características de un sistema de comunicación en
la organización. Para Nosnik las funciones de los sistemas de comunicación en la organización son la descriptiva (que persigue exponer lo que sucede, el estado de cosas o la concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos organizacionales), la evaluadora (describe, pondera o juzga cada ámbito organizacional) y la de desarrollo (analiza cómo reforzar lo evaluado como acertado, y mejorar aquello que fue considerado erróneo en las actividades del ámbito organizacional que se haya estudiado.
Opina el autor que “Haber caracterizado el sistema de comunicación organizacional como se ha hecho, nos lleva a pensar que, por lo menos en el contexto de la presente teoría, la comunicación es un medio importante que tiene la organización para adaptarse a los cambios que experimenta como sistema, tanto desde dentro, como desde fuera de ella, y tratar de sobrevivir de manera exitosa.”[8]
Manuel Martín Serrano. La comunicación como sistema[9]
El modelo teórico de Serrano(1981) - desarrollado epistemológicamente por José L. Piñuel(1989) y José A. Gaitán(1995)- comprende las relaciones entre las dimensiones sociales, comunicativas y psicobiológicas presentes en las organizaciones y en la sociedad, catalogándolas en sistemas:
- Sistema Social. Su estructura se regula por derechos y obligaciones que afectan a individuos e instituciones respecto a la producción, distribución y consumo de bienes y servicios; objeto de la interacción social.
- Sistema Comunicativo, en cuyo entramado se articulan pautas y patrones de expresión a los diversos códigos (icónicos, gráficos y audiovisuales) que facilitan la producción e interpretación de signos y mensajes; objeto de la interacción comunicativa.
- Sistema de Conocimientos y Representaciones Culturales/ Sistema Ecológico, que polariza las relaciones entre sujetos y entorno, cuyo contenido articulado hace posible que a las cosas, los aconteceres, a las personas, cualquier sujeto le atribuya valores, símbolos, expectativas, capaces de proporcionarles gratificaciones o sufrimientos; objeto de la interacción ecológica o adaptativa.
Estos sistemas se mantienen abiertos a sus influencias recíprocas, y a las de otro sistema más general: el Referencial o Histórico, respecto al cual constituyen subsistemas.
Componentes del Sistema Comunicativo: (p.109)
a) A nivel del propio sistema, aquellos componentes que por su naturaleza están
implicados en el sistema comunicativo, aunque formen parte de sistemas diferentes: actores de la comunicación, expresiones comunicativas, representaciones, instrumentos de la comunicación.
Actores: personas físicas que en nombre propio o como portavoces o representantes de otras personas, grupos, instituciones u organismos, entran en comunicación con otros actores; o personas físicas por cuya mediación técnica unos actores pueden comunicarse con otros, siempre que su intervención técnica en el proceso excluya, incluya o modifique los datos de referencia proporcionados por los otros actores. La condición de actor se adquiere al estar directamente implicado en la producción, consumo o distribución de información.
Instrumentos: todos los aparatos biológicos o instrumentos tecnológicos que puedan acoplarse con otros para obtener la producción, el intercambio y la recepción de señales.
Expresiones: la materia expresiva incluye sustancias orgánicas e inorgánicas. Hay sustancias expresivas procedentes de elementos existentes en la naturaleza, a los que el hombre le asigna funciones expresivas; las que son objetos, producto del trabajo del hombre sobre las cosas naturales; y las corporales.
b) A nivel de otros sistemas a los que está abierto el sistema de comunicación:
- el sistema de objetivos de referencia de la comunicación (incluye todo aquello a propósito de lo cual cabe comunicar mediante el manejo de datos de referencia)
- las intervenciones y mediaciones originadas en el sistema social, que controlan cada uno de los componentes del sistema comunicativo y al sistema en su conjunto.
Representaciones: actúan organizando un conjunto de datos de referencia proporcionados por el producto comunicativo, en un modelo que posee algún sentido para el usuario o los usuarios de la representación.
Otros sistemas exteriores al comunicativo completan este modelo dialéctico, por ejemplo: los objetos de referencia de la comunicación, a propósito de lo que se comunica y las interacciones y mediaciones originadas en el sistema social.
· Simbólico- interpretativo. Centra su foco comunicativo en los llamados “roles asumidos” (llegar a formar comprensiones mutuas a través de la unión empática con otros) y los “significados compartidos”, relacionados con acciones comunes.
Enfatiza la manera en que los factores culturales impactan los procesos comunicativos. El papel activo del receptor cobra relieve, al igual que su papel intercambiable con el emisor. Dicha corriente asume los factores abordados por el resto, realizando un análisis integral de los procesos comunicativos y vinculándolos con la cultura organizacional.
Esta escuela visualiza la comunicación como conjunto de procesos de significados compartidos y ofrece ricas posibilidades en cuanto a la concepción y función de la acción social y su papel en la construcción de la conciencia, a la vez que representa una aproximación más completa al complejo y diverso mundo de los procesos comunicativos en las organizaciones.
Control estratégico. Presenta la comunicación como instrumento de poder, un recurso de control sobre el medio. Niega existencia de consensos y significados compartidos. Estudia la correspondencia entre acciones comunicativas y los objetivos que las impulsan.
◦Sistémico. Considera la organización como organismo vivo cuyo motor es la comunicación enfocada sinérgicamente; un subsistema parte del sistema social. Incorpora el concepto de redundancia (repetición de conductas en un tiempo dado) en relación inversamente proporcional a la incertidumbre. Pondera las interrelaciones con el entorno. Flujos de comunicación multidireccionales. Trabajo grupal y búsqueda de patrones de retroalimentación.
Abraham Nosnik. Metodología de los sistemas heurísticos.
Nosnik propone una teoría de los sistemas de comunicación en organizaciones, donde procura conservar tanto los aspectos funcionales como estructurales típicos de las explicaciones sistémicas. Expone que en la medida en que se explica la comunicación organizacional sistémicamente, puede estudiarse como proceso y ser analizada de manera más completa “como dinámica organizacional y formadora de estructuras organizacionales.”[6]
La propuesta se conforma de tres niveles de abstracción:[7]
El primero, la organización como sistema, explica los aspectos fundamentales de un sistema: estructura (integrada por un número finito de partes y uno potencialmente infinito de relaciones entre estas) y funcionalidad (referida a la orientación general de la organización hacia cierto tipo de actividades, determinables por el giro y la misión).
El giro de una organización comprende el tipo de producto o servicio que ofrece a su cliente o usuario; la misión, el estado meta que se ha propuesto alcanzar, convirtiéndose en un principio heurístico regente y orientador de las actividades de la organización en su conjunto.
Ahora ¿qué es un principio heurístico? Valores, supuestos o creencias que especifican lo que la organización asume como válido y deseable. Definir la misión de una organización como principio heurístico depende de la identificación de su papel orientador, a partir del cual se deriven estrategias, modelos, definiciones y consecuencias prácticas de productividad, conformadoras de la funcionalidad organizacional.
Los aspectos estructurales y funcionales de la organización constituyen el segundo nivel de abstracción. Aquí se catalogan dos tipos de partes estructurales: personas y elementos impersonales (medios o canales físicos de transmisión y recepción de mensajes en la organización) y de relaciones entre ellas: interpersonales y organizacionales.
La funcionalidad del sistema se designa por las variables de permanencia y de orientación; las de permanencia tienen por objeto que el sistema sea reconocido como tal a lo largo del tiempo, las de orientación precisan el conjunto de actividades que la organización realiza para lograr su misión. Es en este nivel donde se generan las estrategias, los modelos y las definiciones que proveerán un contexto conceptual y analítico, a partir del cual se evaluarán las prácticas organizacionales.
Tercer nivel de abstracción: características de un sistema de comunicación en
la organización. Para Nosnik las funciones de los sistemas de comunicación en la organización son la descriptiva (que persigue exponer lo que sucede, el estado de cosas o la concepción de las situaciones en los diferentes ámbitos organizacionales), la evaluadora (describe, pondera o juzga cada ámbito organizacional) y la de desarrollo (analiza cómo reforzar lo evaluado como acertado, y mejorar aquello que fue considerado erróneo en las actividades del ámbito organizacional que se haya estudiado.
Opina el autor que “Haber caracterizado el sistema de comunicación organizacional como se ha hecho, nos lleva a pensar que, por lo menos en el contexto de la presente teoría, la comunicación es un medio importante que tiene la organización para adaptarse a los cambios que experimenta como sistema, tanto desde dentro, como desde fuera de ella, y tratar de sobrevivir de manera exitosa.”[8]
Manuel Martín Serrano. La comunicación como sistema[9]
El modelo teórico de Serrano(1981) - desarrollado epistemológicamente por José L. Piñuel(1989) y José A. Gaitán(1995)- comprende las relaciones entre las dimensiones sociales, comunicativas y psicobiológicas presentes en las organizaciones y en la sociedad, catalogándolas en sistemas:
- Sistema Social. Su estructura se regula por derechos y obligaciones que afectan a individuos e instituciones respecto a la producción, distribución y consumo de bienes y servicios; objeto de la interacción social.
- Sistema Comunicativo, en cuyo entramado se articulan pautas y patrones de expresión a los diversos códigos (icónicos, gráficos y audiovisuales) que facilitan la producción e interpretación de signos y mensajes; objeto de la interacción comunicativa.
- Sistema de Conocimientos y Representaciones Culturales/ Sistema Ecológico, que polariza las relaciones entre sujetos y entorno, cuyo contenido articulado hace posible que a las cosas, los aconteceres, a las personas, cualquier sujeto le atribuya valores, símbolos, expectativas, capaces de proporcionarles gratificaciones o sufrimientos; objeto de la interacción ecológica o adaptativa.
Estos sistemas se mantienen abiertos a sus influencias recíprocas, y a las de otro sistema más general: el Referencial o Histórico, respecto al cual constituyen subsistemas.
Componentes del Sistema Comunicativo: (p.109)
a) A nivel del propio sistema, aquellos componentes que por su naturaleza están
implicados en el sistema comunicativo, aunque formen parte de sistemas diferentes: actores de la comunicación, expresiones comunicativas, representaciones, instrumentos de la comunicación.
Actores: personas físicas que en nombre propio o como portavoces o representantes de otras personas, grupos, instituciones u organismos, entran en comunicación con otros actores; o personas físicas por cuya mediación técnica unos actores pueden comunicarse con otros, siempre que su intervención técnica en el proceso excluya, incluya o modifique los datos de referencia proporcionados por los otros actores. La condición de actor se adquiere al estar directamente implicado en la producción, consumo o distribución de información.
Instrumentos: todos los aparatos biológicos o instrumentos tecnológicos que puedan acoplarse con otros para obtener la producción, el intercambio y la recepción de señales.
Expresiones: la materia expresiva incluye sustancias orgánicas e inorgánicas. Hay sustancias expresivas procedentes de elementos existentes en la naturaleza, a los que el hombre le asigna funciones expresivas; las que son objetos, producto del trabajo del hombre sobre las cosas naturales; y las corporales.
b) A nivel de otros sistemas a los que está abierto el sistema de comunicación:
- el sistema de objetivos de referencia de la comunicación (incluye todo aquello a propósito de lo cual cabe comunicar mediante el manejo de datos de referencia)
- las intervenciones y mediaciones originadas en el sistema social, que controlan cada uno de los componentes del sistema comunicativo y al sistema en su conjunto.
Representaciones: actúan organizando un conjunto de datos de referencia proporcionados por el producto comunicativo, en un modelo que posee algún sentido para el usuario o los usuarios de la representación.
Otros sistemas exteriores al comunicativo completan este modelo dialéctico, por ejemplo: los objetos de referencia de la comunicación, a propósito de lo que se comunica y las interacciones y mediaciones originadas en el sistema social.
· Simbólico- interpretativo. Centra su foco comunicativo en los llamados “roles asumidos” (llegar a formar comprensiones mutuas a través de la unión empática con otros) y los “significados compartidos”, relacionados con acciones comunes.
Enfatiza la manera en que los factores culturales impactan los procesos comunicativos. El papel activo del receptor cobra relieve, al igual que su papel intercambiable con el emisor. Dicha corriente asume los factores abordados por el resto, realizando un análisis integral de los procesos comunicativos y vinculándolos con la cultura organizacional.
Esta escuela visualiza la comunicación como conjunto de procesos de significados compartidos y ofrece ricas posibilidades en cuanto a la concepción y función de la acción social y su papel en la construcción de la conciencia, a la vez que representa una aproximación más completa al complejo y diverso mundo de los procesos comunicativos en las organizaciones.
Control estratégico. Presenta la comunicación como instrumento de poder, un recurso de control sobre el medio. Niega existencia de consensos y significados compartidos. Estudia la correspondencia entre acciones comunicativas y los objetivos que las impulsan.
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