La comunicación externa como clave del crecimiento de una empresa
En la actualidad la información que fluye en las empresas es tan vital como la sangre en el cuerpo humano. Diversos canales de información nutren cotidianamente en el quehacer empresarial brindándole información esencial para el desarrollo de la misma.
Para Gary Kreps “la comunicación externa en las organizaciones implica dar y recibir información entre las organizaciones y sus entornos relevantes”
El entorno conforma todos los factores externos a la organización. Las organizaciones y sus entornos están conectados por flujos de mensajes que proporciona a cada uno información relevante. El entorno relevante proporciona a los miembros de la organización información importante para procesar.
Dar y recibir son dos actividades comunicativas importantes e interrelacionadas, pues envía información de la organización a los representantes del entorno relevante y busca información pertinente del entorno relevante para la organización.
Asimismo Kreps indica que: La comunicación externa se utiliza para proporcionar información persuasiva a los representantes del entorno acerca de las actividades, productos o servicios de la organización. La información enviada por medio de canales externos puede utilizarse para influir sobre las actividades de los individuos y de los grupos e el entorno relevante.
Llevando la propuesta de Kreps a la práctica profesional podemos señalar que las organizaciones intercambian información constante con su entorno relevante. En este caso, el entorno relevante son los clientes de la organización que utilizan los servicios. Por ejemplo, en la organización Sedapal, la relación entre cliente - empresa se manifiesta a través de los nuevos servicios de atención al cliente llámase Aquafono, Aquanet, Telemarketing y Oficina Comercial Virtual. Su actividad es recabar información de los clientes (por ejemplo: nombres, teléfonos, direcciones, mails) esta información nos permitirá clasificar a los clientes, satisfacer sus necesidades y cubrirlas (segmentar a los clientes y crear por ejemplo clientes VIP)
Estos nuevos servicios no solo deben remitirse a recibir reclamos y gestionarlos o atender requerimientos o brindar información deben brindar asesoría o servicios alternos e incluso mostrar interés en los clientes.
Por lo general, las organizaciones definen como comunicación externa formal a las áreas de Relaciones Publicas, marketing, Opinión Pública e Investigación de Mercados. Las nuevas tendencias nos indican que existen nuevas formas de comunicación externas que a simple vista se definen como unidades operativas o de gestión pero que son de vital importancia para la organización.
Retomando el ejemplo de Sedapal se ha creado nuevos servicios de atención al cliente: Call Center, Infomóvil, Oficina Comercial Virtual y Telemarketing que mantienen contacto permanente con el cliente intercambiando mensajes y entablando comunicaciones fluidas y efectivas.
Para Sedapal estos nuevos servicios están ubicados en el Equipo de Servicios y Clientes Especiales dándole un matiz operativo y de limitada gestión. Sin embargo, por su naturaleza, debe estar enmarcado en el área de Dirección de Comunicaciones por su característica de comunicación externa formal de la empresa (aunque no está reconocida como tal)
A continuación definiremos cada estructura que compone un canal de comunicación externa dentro de las organizaciones:
a) Call Center: Call Center es una unidad o departamento en una empresa (o en una empresa especializada) que se dedica al cumplimiento de las funciones de comunicación en una empresa. Las relaciones que pueden establecerse como un medio de comunicación externa en las empresas son: entre departamentos en la empresa, relación con usuario y cliente y funciones de marketing.
b) Infomóvil: El Infomóvil es una unidad rodante de atención al público, única en su género, que se desplaza llevando información de la empresa y entablando relaciones comerciales con los clientes. Este servicio conduce a un Gestor (asesor, promotor, etc.) a la puerta del cliente o a las zonas que requiere donde se iniciará un intercambio de información y mensajes que son de vitalidad para la empresa y el cliente. Infomóvil se vale de la tecnología para satisfacer las necesidades del cliente, usa equipos de transmisión, computadoras de última generación, generador de energía, por ejemplo. Infomóvil se presenta como una opción para cubrir una parte importante de las necesidades de nuestros clientes; debido a que este tipo de unidad es idóneo para las consultas y requerimientos por su capacidad de desplazamiento dentro de la ciudad.
c) Oficina Comercial Virtual: La Oficina Comercial Virtual, es otra de las variantes del sistema de atención al cliente. Es un servicio interactivo en entorno web donde el cliente puede recoger información vital, e incluso pueden
efectuarse consultas a través del correo electrónico. Las consultas son absueltas en tiempo real debido a que la tecnología permite ingresar a la base de datos de la empresa a través de la pagina web. Para acceder al servicio hay que registrarse, posteriormente se le generará una clave de acceso que es el único medio personal con el que se podrá efectuar las consultas.
d) Telemarketing: Sistema que se define como la relación entre cliente empresa a través de llamadas o mails para recabar información relevante, brindar servicio personalizado sobre diversos aspectos de la empresa (cobranza administrativa, facturación, deudas, campañas, venta de productos, ofrecimiento de servicios, beneficios y otros). Esta variante sugiere una forma de comunicación eficaz e intercambio de mensajes constante.
La aplicación de estas nuevas tendencias de la comunicación externa y su expansión depende de la una pronta decisión de los directivos de las organizaciones pues estamos en un mundo globalizado y competitivo donde las fronteras se quebraron y las empresas luchan por cubrir cada segmento de los continentes y quienes no apliquen la creatividad en llegar y fidelizar a sus clientes no subsistirá para avizorar los cambios que se aproximan.
VÁSQUEZ AGUILAR, Javier. Nuevas tendencias en comunicación externa. www.solocursos.net.co
jueves, 29 de abril de 2010
SEGUNDO CORTE
LA CONVERSACIÓN
Una conversación es un diálogo entre dos o más personas. Se establece una comunicación a través del lenguaje hablado (por teléfono, por ejemplo) o escrito (en una sala de Chat).
Es una interacción en la cual los interlocutores contribuyen a la construcción de un texto, a diferencia del monólogo, donde el control de la construcción lo tiene sólo uno. Por eso se señala su carácter dialogal. Pero, no lo hacen al mismo tiempo sino que cada cual tiene su turno de habla.
La conversación puede girar en torno a uno o muchos temas y está condicionada por el contexto. En una situación informal éstos pueden variar con facilidad y sin previa organización. Los dialogantes pueden expresar su punto de vista y discutir. En cambio en otros, las posibilidades mencionadas pueden estar limitadas para uno o ambos actores.
La “conversación” va más lejos: supone el avance de la comunicación por diferentes y sucesivos contextos, con espíritu generativo.
Digamos que la conversación resulta eficaz cuando su espíritu generativo se materializa. Y digamos también, aunque no haga falta, que denominamos “reunión” al marco o escenario en que se produce la conversación.
Con la propuesta de estas definiciones, queríamos subrayar la importancia de la conversación y su contribución a la inteligencia colectiva.
Tipos de conversaciones
Distintos expertos (Senge, Walden, Stata y otros) proponen parecidas clasificaciones de las conversaciones dentro de la empresa; creemos que todos ellos reconocen conversaciones orientadas a:
• Construir relaciones de confianza.
• Aprender en equipo, mediante el diálogo.
• Explorar posibilidades u oportunidades.
• Llegar a las mejores conclusiones o decisiones.
• Establecer planes de acción.
• Encarar obstáculos y solucionar problemas (breakdowns).
Naturalmente, alguna reunión puede atender a varios de los anteriores propósitos y quizá a algún otro; pero parece acertado situar en primer lugar la construcción de relaciones.
Como consecuencia de este tipo de conversaciones —en ello incide Ray Stata—
, uno deja de sentirse únicamente responsable de su actuación, para sentirse responsable del resultado colectivo.
No parece recomendable mantener una conversación para explorar posibilidades o tomar decisiones, si antes no se han construido las deseadas relaciones. Unas relaciones impregnadas de temor no servirían a nuestros propósitos (a la eficacia de las conversaciones), por eso hablamos de relaciones de confianza.
Mediante la confianza, nos sentimos animados a compartir con los demás nuestras inquietudes, nuestros pensamientos, nuestras inferencias. No hace falta insistir en ello: sin el necesario clima de confianza, nuestro intelecto se cohibe y aun inhibe.
No será difícil para el lector aceptar igualmente la necesidad de los otros tipos señalados: conversaciones para el aprendizaje,
Conversaciones para la toma de decisiones, etc. En todos los casos, la eficacia exige, por una parte, que seamos bien conscientes de lo que perseguimos con la conversación, y por otra, una buena y equilibrada práctica de la alegación y la indagación.
Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más inteligentemente penetrante.
Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen decididamente estas técnicas — alegación e indagación— pueden llegar, por ejemplo, a tomar decisiones más por cansancio que por consenso, a generar soluciones de compromiso, o a inclinarse ante la autoridad formal, conservando todos sus posiciones iniciales
La conversación torpe: Con la ironía que le caracteriza, Scott Adams nos ha ofrecido una buena caricatura de la organización torpe en su libro “El principio de Dilbert”.
Pero además, los que llevamos más de 30 años de vida laboral podemos encontrar ejemplos de reuniones fructíferas y también de reuniones torpes.
A veces, en efecto, como participante activo u observador y aceptando una dosis de subjetivismo, nos ha parecido que el convocante tenía objetivos distintos de los que confesaba, que se eludían los problemas reales y se dispersaba la atención, que emergían rutinas defensivas, que se sembraba confusión, que el temor bloqueaba la iniciativa, que, en ausencia de argumentos, se acudía a la autoridad formal, que el politiqueo planeaba visiblemente, que se hacían inferencias engañosas, que se subestimaba la inteligencia de los subordinados, que brotaba el pensamiento fragmentario, que las emociones desvirtuaban los razonamientos, que se preterían aportaciones valiosas, que la escucha era deficiente, que se defendían intereses particulares por encima de los colectivos, que se llegaba a conclusiones inútiles, que se imponía el amiguismo y que se olvidaba pronto todo lo aparentemente convenido.
Obviamente, es poco frecuente que coincidan en una conversación todos los despropósitos señalados (y otros que hayamos olvidado); pero algunos sí son más frecuentes de lo deseable y hemos de convenir en la necesidad de prevenirlos y evitarlos.
Creemos que es en tiempos difíciles cuando aparecen más barreras al entendimiento edificante, pero es precisamente entonces cuando más inteligencia colectiva se precisa.
Pensamiento reflexivo: En la conversación inteligente, cada intervención enriquece al colectivo y contribuye a la consecución del objetivo perseguido:
Fortalecer relaciones, aprender, solucionar un problema… Igual que vamos al gimnasio (o hacemos ejercicio por libre) para mantenernos en forma, una buena manera de prepararnos para mantener conversaciones inteligentes es practicar el pensamiento reflexivo, es decir, la reflexión detenida.
Expertos en aprendizaje organizacional (Peter Senge, Bill Isaacs, Chis Argyris…) nos alertan del peligro del pensamiento automático y nos invitan a disminuir la velocidad de nuestras inferencias.
Ciertamente y aunque no se deba generalizar, puede que dediquemos poco tiempo a pensar (aunque Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestros supuestos y aproximarnos a la realidad.
Un supuesto equivocado nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Naturalmente, no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta.
Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra escalada mental y cuestionar cada paso. Se diría que, mediante la reflexión autocrítica, discutimos con nosotros mismos, nos cuestionamos nuestra actuación, revisamos nuestros razonamientos, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora en nuestro perfectible perfil.
Una conversación es un diálogo entre dos o más personas. Se establece una comunicación a través del lenguaje hablado (por teléfono, por ejemplo) o escrito (en una sala de Chat).
Es una interacción en la cual los interlocutores contribuyen a la construcción de un texto, a diferencia del monólogo, donde el control de la construcción lo tiene sólo uno. Por eso se señala su carácter dialogal. Pero, no lo hacen al mismo tiempo sino que cada cual tiene su turno de habla.
La conversación puede girar en torno a uno o muchos temas y está condicionada por el contexto. En una situación informal éstos pueden variar con facilidad y sin previa organización. Los dialogantes pueden expresar su punto de vista y discutir. En cambio en otros, las posibilidades mencionadas pueden estar limitadas para uno o ambos actores.
La “conversación” va más lejos: supone el avance de la comunicación por diferentes y sucesivos contextos, con espíritu generativo.
Digamos que la conversación resulta eficaz cuando su espíritu generativo se materializa. Y digamos también, aunque no haga falta, que denominamos “reunión” al marco o escenario en que se produce la conversación.
Con la propuesta de estas definiciones, queríamos subrayar la importancia de la conversación y su contribución a la inteligencia colectiva.
Tipos de conversaciones
Distintos expertos (Senge, Walden, Stata y otros) proponen parecidas clasificaciones de las conversaciones dentro de la empresa; creemos que todos ellos reconocen conversaciones orientadas a:
• Construir relaciones de confianza.
• Aprender en equipo, mediante el diálogo.
• Explorar posibilidades u oportunidades.
• Llegar a las mejores conclusiones o decisiones.
• Establecer planes de acción.
• Encarar obstáculos y solucionar problemas (breakdowns).
Naturalmente, alguna reunión puede atender a varios de los anteriores propósitos y quizá a algún otro; pero parece acertado situar en primer lugar la construcción de relaciones.
Como consecuencia de este tipo de conversaciones —en ello incide Ray Stata—
, uno deja de sentirse únicamente responsable de su actuación, para sentirse responsable del resultado colectivo.
No parece recomendable mantener una conversación para explorar posibilidades o tomar decisiones, si antes no se han construido las deseadas relaciones. Unas relaciones impregnadas de temor no servirían a nuestros propósitos (a la eficacia de las conversaciones), por eso hablamos de relaciones de confianza.
Mediante la confianza, nos sentimos animados a compartir con los demás nuestras inquietudes, nuestros pensamientos, nuestras inferencias. No hace falta insistir en ello: sin el necesario clima de confianza, nuestro intelecto se cohibe y aun inhibe.
No será difícil para el lector aceptar igualmente la necesidad de los otros tipos señalados: conversaciones para el aprendizaje,
Conversaciones para la toma de decisiones, etc. En todos los casos, la eficacia exige, por una parte, que seamos bien conscientes de lo que perseguimos con la conversación, y por otra, una buena y equilibrada práctica de la alegación y la indagación.
Hemos de hacer nuestros razonamientos más visibles para los demás, y también hemos de estar atentos a los suyos, escuchando respetuosa y activamente; en definitiva, hemos de dialogar o discutir de forma más inteligentemente penetrante.
Haciéndolo así, contribuimos al aprendizaje y desarrollo de nuestra organización; por el contrario, los equipos que no se imponen decididamente estas técnicas — alegación e indagación— pueden llegar, por ejemplo, a tomar decisiones más por cansancio que por consenso, a generar soluciones de compromiso, o a inclinarse ante la autoridad formal, conservando todos sus posiciones iniciales
La conversación torpe: Con la ironía que le caracteriza, Scott Adams nos ha ofrecido una buena caricatura de la organización torpe en su libro “El principio de Dilbert”.
Pero además, los que llevamos más de 30 años de vida laboral podemos encontrar ejemplos de reuniones fructíferas y también de reuniones torpes.
A veces, en efecto, como participante activo u observador y aceptando una dosis de subjetivismo, nos ha parecido que el convocante tenía objetivos distintos de los que confesaba, que se eludían los problemas reales y se dispersaba la atención, que emergían rutinas defensivas, que se sembraba confusión, que el temor bloqueaba la iniciativa, que, en ausencia de argumentos, se acudía a la autoridad formal, que el politiqueo planeaba visiblemente, que se hacían inferencias engañosas, que se subestimaba la inteligencia de los subordinados, que brotaba el pensamiento fragmentario, que las emociones desvirtuaban los razonamientos, que se preterían aportaciones valiosas, que la escucha era deficiente, que se defendían intereses particulares por encima de los colectivos, que se llegaba a conclusiones inútiles, que se imponía el amiguismo y que se olvidaba pronto todo lo aparentemente convenido.
Obviamente, es poco frecuente que coincidan en una conversación todos los despropósitos señalados (y otros que hayamos olvidado); pero algunos sí son más frecuentes de lo deseable y hemos de convenir en la necesidad de prevenirlos y evitarlos.
Creemos que es en tiempos difíciles cuando aparecen más barreras al entendimiento edificante, pero es precisamente entonces cuando más inteligencia colectiva se precisa.
Pensamiento reflexivo: En la conversación inteligente, cada intervención enriquece al colectivo y contribuye a la consecución del objetivo perseguido:
Fortalecer relaciones, aprender, solucionar un problema… Igual que vamos al gimnasio (o hacemos ejercicio por libre) para mantenernos en forma, una buena manera de prepararnos para mantener conversaciones inteligentes es practicar el pensamiento reflexivo, es decir, la reflexión detenida.
Expertos en aprendizaje organizacional (Peter Senge, Bill Isaacs, Chis Argyris…) nos alertan del peligro del pensamiento automático y nos invitan a disminuir la velocidad de nuestras inferencias.
Ciertamente y aunque no se deba generalizar, puede que dediquemos poco tiempo a pensar (aunque Cicerón ya dijo que pensar era como vivir dos veces), de modo que la reflexión no parece un ejercicio frecuente; pero debemos practicarla en beneficio del autoconocimiento y para cuestionar nuestros supuestos y aproximarnos a la realidad.
Un supuesto equivocado nos incapacita, nos bloquea, nos ata, aunque no seamos muy conscientes de ello. Naturalmente, no estamos siempre equivocados, pero sí podemos decir que nuestra visión de la realidad es siempre incompleta.
Durante la meditación o reflexión podemos tomar conciencia de ello, si conseguimos lentificar nuestra escalada mental y cuestionar cada paso. Se diría que, mediante la reflexión autocrítica, discutimos con nosotros mismos, nos cuestionamos nuestra actuación, revisamos nuestros razonamientos, descubrimos nuevas conexiones, tomamos conciencia de nuestras rutinas defensivas, observamos nuestras actitudes y percibimos áreas de mejora en nuestro perfectible perfil.
Es verdad: sin la acción derivada, la reflexión se esfuma. “Idealmente —nos lo dice el profesor Csikszentmihalyi sin ánimo de descubrirnos nada— la acción y la reflexión se deben complementar y apoyar entre sí. La acción, por sí misma, es ciega; la reflexión, impotente”.
Los ciclos reflexión-acción contribuyen sensiblemente a nuestro desarrollo personal y profesional; pero nuestro mensaje en este momento es que, siendo buenos pensadores reflexivos estamos mejor preparados para aplicar las técnicas de alegación e indagación, y mantener así conversaciones más inteligentes.
Alegación e indagación: Peter Senge, como otros expertos, postula un efectivo y equilibrado ejercicio de la alegación y la indagación (to balance advocacy and inquiry) en la empresa.
En España, sabemos que Carlos Herreros ha estudiado en profundidad la conversación inteligente, y leeremos con atención su libro al respecto, donde seguramente nos proporcionará claves importantes. De momento, sometemos al lector algunos apuntes sobre el tema.
Si solamente ejerciéramos la alegación, el resultado de la conversación sería probablemente la victoria del más fuerte o del más hábil: esto nos parece familiar entre abogados o políticos, pero no parece lo mejor en la empresa.
Si, por el contrario, solo ejerciéramos la indagación (característica del periodismo o de la policía judicial), resultaríamos más inquisitivos que constructivos. Lo más edificante es la combinación adecuada de ambas disciplinas. En la alegación se han de explicitar los razonamientos con claridad y se ha de invitar a los demás a
cuestionarlos y a exponer alternativas: esto nos puede llevar a reconsiderar nuestros supuestos y modificarlos.
Y cuando ejercemos la indagación hemos de escuchar con atención y presencia auténtica (mindfulness), preguntar lo que realmente necesitemos saber y asegurarnos de haber recibido bien los mensajes.
Una desarrollada capacidad de reflexión —de la que ya hemos hablado— nos permitirá enriquecer nuestras creencias en tiempo real, si de verdad tenemos una actitud abierta; pero si la alegación requiere práctica, la indagación también es más laboriosa de lo que parece: aunque sepamos formular las preguntas adecuadas, podemos chocar con la falta de confianza o de destreza conversacional de los demás.
Y no nos parece que estas disciplinas conversacionales —alegación e indagación— se ubiquen solamente en el campo cognitivo: también se precisa pericia emocional: autoconocimiento, autocontrol, confiabilidad, comunicación, empatía, manejo de conflictos, colaboración, talento grupal…
Las emociones, como se sabe, están muy presentes en nuestro desempeño profesional. Uno, que ha trabajado con 15 distintos jefes, ha conocido algunos jóvenes que, quizá consecuencia de un insuficiente autoconocimiento, parecían instalados en la alegación y aun en el predominio; ni los directivos ni, por ejemplo, los comerciales, deberían —nos parece— instalarse en la alegación, alejándose de la indagación.
También, en nuestra trayectoria, hemos visto directivos que, cuando practicaban la indagación, parecía más bien que estaban examinando o interrogando a sus colaboradores. Y, asimismo, hemos trabajado con directivos que parecían dominar el “arte” de la conversación; lástima que quien esto escribe no lo dominaba entonces (ni ahora).
La conversación contiene diferentes atributos que deben ser tomadas en cuenta:
Características:
- El uso de la palabra alternadamente
- una relación interpersonal
- el orden y la coherencia
- algún contexto
- conocimientos en común
Requisitos:
- La precisión
- la verdad (en lo posible comprobable)
- la relación con el tema
- la claridad de las ideas
Estructura:
Apertura: Se abre la conversación
Orientación: Se plantea el tema que se quiere conversar Objetivo de la conversación: Se desarrolla el tema Conclusión: Se termina el tema
Cierre: Termina la conversación y/o planifica un nuevo encuentro
Elementos: Verbales:
El uso del código (idioma)
No verbales: señas, el vestuario, adornos, entonación y pausas.
Compilación y adaptación de: www.mailxmail.com www.wikipedia.org
Los ciclos reflexión-acción contribuyen sensiblemente a nuestro desarrollo personal y profesional; pero nuestro mensaje en este momento es que, siendo buenos pensadores reflexivos estamos mejor preparados para aplicar las técnicas de alegación e indagación, y mantener así conversaciones más inteligentes.
Alegación e indagación: Peter Senge, como otros expertos, postula un efectivo y equilibrado ejercicio de la alegación y la indagación (to balance advocacy and inquiry) en la empresa.
En España, sabemos que Carlos Herreros ha estudiado en profundidad la conversación inteligente, y leeremos con atención su libro al respecto, donde seguramente nos proporcionará claves importantes. De momento, sometemos al lector algunos apuntes sobre el tema.
Si solamente ejerciéramos la alegación, el resultado de la conversación sería probablemente la victoria del más fuerte o del más hábil: esto nos parece familiar entre abogados o políticos, pero no parece lo mejor en la empresa.
Si, por el contrario, solo ejerciéramos la indagación (característica del periodismo o de la policía judicial), resultaríamos más inquisitivos que constructivos. Lo más edificante es la combinación adecuada de ambas disciplinas. En la alegación se han de explicitar los razonamientos con claridad y se ha de invitar a los demás a
cuestionarlos y a exponer alternativas: esto nos puede llevar a reconsiderar nuestros supuestos y modificarlos.
Y cuando ejercemos la indagación hemos de escuchar con atención y presencia auténtica (mindfulness), preguntar lo que realmente necesitemos saber y asegurarnos de haber recibido bien los mensajes.
Una desarrollada capacidad de reflexión —de la que ya hemos hablado— nos permitirá enriquecer nuestras creencias en tiempo real, si de verdad tenemos una actitud abierta; pero si la alegación requiere práctica, la indagación también es más laboriosa de lo que parece: aunque sepamos formular las preguntas adecuadas, podemos chocar con la falta de confianza o de destreza conversacional de los demás.
Y no nos parece que estas disciplinas conversacionales —alegación e indagación— se ubiquen solamente en el campo cognitivo: también se precisa pericia emocional: autoconocimiento, autocontrol, confiabilidad, comunicación, empatía, manejo de conflictos, colaboración, talento grupal…
Las emociones, como se sabe, están muy presentes en nuestro desempeño profesional. Uno, que ha trabajado con 15 distintos jefes, ha conocido algunos jóvenes que, quizá consecuencia de un insuficiente autoconocimiento, parecían instalados en la alegación y aun en el predominio; ni los directivos ni, por ejemplo, los comerciales, deberían —nos parece— instalarse en la alegación, alejándose de la indagación.
También, en nuestra trayectoria, hemos visto directivos que, cuando practicaban la indagación, parecía más bien que estaban examinando o interrogando a sus colaboradores. Y, asimismo, hemos trabajado con directivos que parecían dominar el “arte” de la conversación; lástima que quien esto escribe no lo dominaba entonces (ni ahora).
La conversación contiene diferentes atributos que deben ser tomadas en cuenta:
Características:
- El uso de la palabra alternadamente
- una relación interpersonal
- el orden y la coherencia
- algún contexto
- conocimientos en común
Requisitos:
- La precisión
- la verdad (en lo posible comprobable)
- la relación con el tema
- la claridad de las ideas
Estructura:
Apertura: Se abre la conversación
Orientación: Se plantea el tema que se quiere conversar Objetivo de la conversación: Se desarrolla el tema Conclusión: Se termina el tema
Cierre: Termina la conversación y/o planifica un nuevo encuentro
Elementos: Verbales:
El uso del código (idioma)
No verbales: señas, el vestuario, adornos, entonación y pausas.
Compilación y adaptación de: www.mailxmail.com www.wikipedia.org
SEGUNDO CORTE
LA HABILIDAD DE ESCUCHAR
El secreto para escuchar bien es desarrollar hábito de escucha y, para ello, se requiere práctica. Al desarrollar buenos hábitos de escucha, se pueden vencer muchas dificultades de comunicación que afectan a las empresas. Estos mismos hábitos pueden contribuir a la cantidad y calidad de la información que se tiene a su disposición, para cumplir sus responsabilidades empresariales.
Pautas para ser un mejor escucha
• Haga contacto visual: ¿Cómo se siente cuando alguien no lo mira mientras usted está hablando? Si usted es como la mayoría de la gente, probablemente interprete esto como alejamiento o desinterés.
• Escuche con mente abierta: No asuma desde el principio que el asunto carece de interés. Aunque el tema sea aburrido, centre su atención en el mensaje, y trate de obtener algún provecho.
• Concéntrese en el punto fuerte del otro: El buen oyente ha desarrollado el hábito de enfocar su atención en los aspectos claves de una presentación, ya sea en la conversación de dos personas, o en una conferencia con una audiencia grande. Escuchar activamente supone una estrategia consciente para entender, evaluar y asimilar, a fin de beneficiarse de cualquier situación en la que se debe escuchar, aunque ésta parezca aburrida o poco interesante.
• No se distraiga: El mal oyente toma en cuenta una idea, y se hace caso omiso de lo que su interlocutor dice después, o también se distrae pensando en otra cosa. Hacer caso omiso de estas distracciones, tolerándolas, puede traer serias consecuencias. No se deje distraer por las características físicas o por los defectos del interlocutor. Los buenos oyentes deben vencer la distracción, sin dejarse envolver por el esfuerzo de resistirla.
• Conserve la calma: No interrumpa, no saque conclusiones precipitadas cerca de lo que el otro trata de decirle. Deje que la otra persona termine su mensaje.
• Controle sus emociones: El dar rienda suelta a sus emociones, usualmente bloquea a su interlocutor. Es necesario identificar cuáles
son aquellas expresiones o acciones que a usted lo afectan y le hacen perder el hilo de sus pensamientos, para poder controlarlas.
• Escuche más allá de los hechos: Escuchar sólo los hechos, es un proceso de filtración que puede ser fuente de ruido o distorsión. Para saber más acerca de una persona o de una situación, debemos ser sensitivos, tan sensibles al contexto como a los hechos reales. Un buen oyente vence la confusión entre “interferencia y observación”, clasificando y usando correctamente las dos clases de información.
• Escuche los sentimientos: Muchas veces, lo más importante que se debe escuchar son los sentimientos y las actitudes del interlocutor. Mientras escucha, ausculte el pensamiento o el sentimiento de la otra persona, para estimularla a que continúe hablando.
Ya que los sentimientos son delicados y se afectan fácilmente, trate de evitar expresiones directas o “amenazantes”, tales como: “no le creo”, “está equivocado”, porque el interlocutor se pondrá a la defensiva.
• Escuche lo que el otro no dice: Cuando se omiten las partes especiales de un tema o problema, aún después de cierto estímulo de su parte, ello puede ser un indicio de que el tema es delicado. Busque señales corporales o gestuales que puedan advertir sobre una mentira, o sobre la evasión de hechos importantes.
• Controle su postura al escuchar: Usar el lenguaje corporal para estimular al entrevistado, es una buena estrategia para mejorar la comunicación, especialmente en conversaciones y discusiones en grupos pequeños: inclínese hacia delante, evite cruzar los brazos, y ubíquese cerca, en una posición cara a cara con su interlocutor.
• Haga gestos estimulantes: Sea cuidadoso con el poderoso impacto de sus gestos no verbales. La postura, la expresión facial, los gestos manuales y la voz, todos transmiten mensajes a la persona que escucha. Usted puede comunicar desinterés u hostilidad, pero también aprobación y estímulo.
• Evite acciones o gestos que distraigan: Al mismo tiempo que demuestra interés, debe evitar acciones que sugieran que su mente está en otra parte. Cuando escuche, no mire su reloj, no baraje papeles, no juegue con el lápiz, ni permita distracciones similares.
Éstas hacen sentir a la otra persona que usted está aburrido o desinteresado.
• Evite la monotonía: Muchas veces los gerentes sufren de una rutina al escuchar, porque oyen la misma clase de gente, con los mismos problemas, día tras días. Esta monotonía rápidamente da lugar a una severa limitación de la habilidad de escuchar (y entender) ideas más complejas y delicadas.
• Trate de no soñar despierto: Soñamos despiertos, porque nuestra mente trabaja a una velocidad mayor, que la empleada para hablar por la mayoría de las personas. Los buenos oyentes usan la diferencia de velocidad, para separa lo que el orador ya ha dicho, y saber, por anticipado hacia dónde va.
• Haga preguntas: El buen escucha analiza lo que oye y hace preguntas. Este comportamiento ayuda a la comprensión de los mensajes, y asegura al interlocutor que usted lo está escuchando.
• Parafrasear: Esto implica repetir lo que el otro ha dicho, con palabras propias. Así podrá verificar si ha comprendido bien, y le dará la seguridad a su interlocutor, de que captó su mensaje con precisión.
• Haga un bosquejo: Un bosquejo ayuda a organizar los pensamientos en forma lógica, y evita la confusión y la divagación, pero esto no es siempre posible, porque muchas conversaciones o presentaciones formales no tienen estructura definida.
• Brinde tiempo: no hay nada que trastorne más la comunicación empresarial que las interrupciones. Cuando esté hablando o escuchando a un empleado o cliente, trate de encontrar el tiempo y el lugar donde la conversación pueda continuar sin interrupción.
Técnicas básicas para escuchar
Las siguientes técnicas ayudan a mejorar las habilidades para escuchar:
• Parafrasear: Consiste en volver a decir lo que ha dicho la otra persona, usando las propias palabras, para demostrar que la ha estado escuchando y la ha comprendido. Al parafrasear, debe tenerse en cuenta las palabras en sí, lo que intenta expresar con ellas, y el
lenguaje no verbal. Parafrasear ayuda a recordar, y puede prevenir un malentendido.
Ejemplos:
“Entonces, si le entiendo bien, lo que ocurrió fue...” “Quiere decir que...”
• Aclarar: Es usual caer en la tentación de asumir que uno sabe lo que el otro quiere decir. La aclaración envía el mensaje: “De veras, deseo comprender”, y permite así enfocar un aspecto que no ha sido claro.
Ejemplos:
“No entiendo bien, ¿podría darme un ejemplo?”
“¿Podría aclararme los motivos por los cuales cambió el equipo?”
• Estimular: esta técnica tiene por objeto, lograr que la persona amplíe el tema, sin tener que preguntar. Para ello, se utiliza la repetición de una palabra o frase corta, tal como lo dijo, ya sea en forma de pregunta o de comentario.
Ejemplos:
–“Si queremos seguir vendiendo, deberíamos modificar los precios”
–“¿Modificar los precios?”
Otra manera de animar a alguien es permanecer callado y asentir con la cabeza, o decir: “Ajá”, “Humm”, “Sí”, “De acuerdo”, “Ya veo”. Así, el interlocutor sigue hablando confiado de que se le está escuchando. Pero no se puede abusar mucho de esta técnica, pues puede convertirse en un gesto mecánico.
• Usar el silencio: El silencio ayuda de dos maneras. En primer lugar, obliga a escuchar la frase hasta el final, sin intervenir, dándole a la persona tiempo para pensar, y la oportunidad de respirar antes de continuar. En segundo lugar, deja un espacio de tiempo entre lo que usted dice, y la respuesta de la otra persona. A ésta le lleva tiempo considerar lo que usted ha dicho, y cuánto le afecta, sobre todo si usted ha tocado una zona sensible.
• Resumir: es una técnica muy útil, para reunir lo que se ha dicho hacia el final de una parte de la conversación o al término de la reunión. Un resumen ofrece una comprobación final de que las cosas han quedado claras. Además, es una buena técnica para ayudar a centrar la conversación, cuando la otra persona muestra la tendencia a divagar.
Ejemplos:
“Hasta ahora hemos tocados los siguientes puntos...”
“En síntesis, los compromisos adquiridos son los siguientes...”
Bibliografía:
La habilidad para escuchar. En: Habilidades gerenciales. Editorial corporativo. Cali, Colombia, 2001. p. 93-96
SEGUNDO CORTE
LA RETROALIMENTACIÓN
Origen de la retroalimentación
La retroalimentación es un mecanismo muy importante que aumenta el valor de algunas reglas de actuación y disminuye el valor de otras. La retroalimentación llega al cerebro a partir de dos fuentes diferentes:
Desde el entorno, por medio de los efectos sobre el cuerpo. Desde la comunicación intencional de un "maestro".
Este segundo método no solamente se da en el caso de la escuela. Puede darse también en otros momentos, como ser, de un amigo al jugar, del jefe en el trabajo y de otros empleados o asociados, que actúan como "maestros". Por medio de esta retroalimentación aumenta o disminuye el valor de las reglas de actuación, según el caso.
Distintos tipos de retroalimentación
Tradicionalmente hay dos tipos de retroalimentación muy distintos entre sí: la negativa y la positiva.
La retroalimentación negativa hace menos probable el uso de la regla de actuación no óptima. Pero, no muestra cuál debe ser la regla de actuación a usar en el futuro en lugar de la otra.
Pero, por el contrario, si una buena respuesta recibe retroalimentación positiva, el SI aumentará los valores de la regla de actuación a usar, y creará, en el próximo período de sueño, una regla de actuación más general y de alto valor, que probablemente usará en el futuro.
Las barreras más comunes de una buena comunicación y que inciden en la retroalimentación son:
Marco de referencia: Se refiere a la forma en que las personas pueden interpretar la comunicación sobre todo cuando los procesos de codificación y decodificación no son similares y las comunicaciones tienden a interrumpirse.
Atención selectiva: Sucede cuando una persona se bloquea ante una información que no responde a sus ideas ignorándolas.
Juicios de valor: Cuando el receptor formula su juicio de valor antes de completar la recepción de la información que se le transmite.
Filtración: Consiste en la manipulación de la información por parte de los subordinados con el fin que el receptor la considere siempre positiva.
Lenguaje de grupo: Es la jerga acostumbrada a identificar determinados conceptos por medios de palabras que no son por todos conocidos en razón de aplicarse por quienes utilizan términos que se encuentran familiarizados por el uso de tareas especificas.
Diferencias de estatus: Esta diferencia se produce en el trato por medio de la comunicación, presentándose ciertas distorsiones en su transmisión, que evitan, muchas veces, que los subordinados no respondan y eviten formular preguntas que permiten clarificar las órdenes o instrucciones que reciben.
Comportamiento proxémico: Se refiere al uso del espacio que toda persona utiliza en sus comunicaciones interpersonales.
Presiones de tiempo: La falta de tiempo para entablar una comunicación constituye una barrera negativa en toda transmisión que pueda quedar incompleta por ese motivo.
Exceso de comunicaciones: Cuando la información se transmite en exceso puede presentarse inconvenientes en la recepción acerca de su real interpretación.
Preposiciones diferentes: Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias con frecuencia perciben el mismo fenómeno desde distintas perspectivas.
Diferencias de lenguaje: Para que un mensaje sea comunicado como es debido, las palabras utilizadas deben significar lo mismo para en emisor y para el receptor, quienes deben, compartir el mismo significado simbólico.
Ruido: Como ya explicamos, el ruido es cualquier factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la comunicación.
Emotividad: Las relaciones emocionales (ira, amor, defensa, odio, celos, miedo, vergüenza) influyen en la manera de entender el mensaje de otros y también en como influimos en los demás con nuestros mensajes.
Comunicaciones verbal y no verbal incongruentes: Pensamos en el lenguaje como el medio primario de comunicación, pero los mensajes que enviamos y recibimos tienen una profunda influencia de ciertos factores no verbales, como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que guardamos con el interlocutor, nuestra postura, los gestos, la expresión facial, los movimientos oculares y el contacto corporal. Aun cuando nuestro mensaje sea tan simple como el saludo “buenos días”, podemos transmitir intenciones diferentes mediante nuestra comunicación no verbal.
Desconfianza: La credibilidad de un mensaje es, en gran medida, una función de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. Y a su vez, la credibilidad del emisor depende de diversos factores. En algunos casos, el hecho de que un mensaje proceda de un gerente aumentara su credibilidad, aunque también puede producir el efecto contrario. Por ejemplo, en las negociaciones entre trabajadores y la dirección muchas veces los trabajadores ven con recelo las peticiones de los gerentes. En esa y en otras situaciones, es importante la recepción del carácter u honestidad del emisor.
Barreras en la fuente: El emisor codifica o cifra el significado en un mensaje que no transmite con claridad el mensaje deseado. (Si consideramos el departamento de servicios de mercadotecnia como una especie se Siberia y enviar allí a los “corderos” refleja la sospecha de que se mandaban allí a los empleados incompetentes. Aun cuando el significado que desea transmitirle el emisor esté cifrado en un mensaje inteligible para el receptor particular, la atmósfera puede estar llena con otros mensajes antagónicos o contrarios. Las comunicaciones se originan de mas fuentes de las que desean los gerentes. Cuando un receptor se le presenta un mensaje no verbal que contradice el mensaje verbal que desea transmitirle el mismo emisor, el receptor tiene a escoger el primero.
Barreras en la transmisión: La transmisión es un proceso peligroso, en particular cuando el mensaje debe pasar por intermediarios.
Barreras en el receptor: La conducta del receptor a veces constituye una amenaza en contra de una buena comunicación (entre las muchas deficiencias de los oyentes se encuentra, por ejemplo, una franca desatención, nada evaluación prematura, etc. Todas las tendencias ponen fuera de sintonía al
emisor. Cada una reduce las probabilidades de una recepción y comprensión satisfactoria del mensaje)
Barreras en la retroalimentación: No siempre hay retroalimentación en la comunicación. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicación se produce en un solo sentido, cuando se suministra, la comunicación se realiza en dos direcciones.
En las investigaciones de laboratorio en que se ha comparado la comunicación en una y dos direcciones o sentidos, ha quedado demostrado que aunque la primera es mas rápida, parece mas ordenadas y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigüedades y errores son expuestos por la retroalimentación, la segunda es mas exacta y favorece la confianza en si mismo por parte de los receptores.
En resumen la comunicación en las organizaciones constituye un proceso complejo, tan complejo que solo en parte puede ser controlado. Después de todo, un gerente no puede controlar todas las fuentes de comunicación ni ser responsable o capaz de controlar todas las distorsiones introducidas en los mensajes a medida que recorren el sistema. Sin embargo, todos los gerentes tienen la obligación de efectuar la comunicación con pericia.
Superación de las barreras para la comunicación
Superar las barreras es un proceso de dos etapas. En primer lugar, hay que aprender a reconocer los distintos tipos de barreras que pueden presentarse. En segundo lugar, es necesario actuar para superarlas. A continuación describiremos algunas de las técnicas que pueden utilizarse para vencer las barreras especificas que hemos descrito antes.
Superación de percepciones diferentes. Para superar percepciones diferentes, el mensaje ha de explicarse de modo que lo entiendan los que tienen distintos puntos de vista y experiencias. Cuando sea posible debemos conocer los antecedentes de aquellos con quienes queremos comunicarnos. Se reduce la ambigüedad de los mensajes si aceptamos y vemos la situación desde la perspectiva del interlocutor, y si ponemos nuestras reacciones hasta haber valorado la información pertinente. Cuando el tema no esta claro, es indispensable hacer preguntas.
Superación de las diferencias del lenguaje. Para superar las diferencias del lenguaje, conviene explicar los significados de los términos técnicos o poso usuales. Se recomienda utilizar un lenguaje simple, directo y espontáneo. Para
asegurarse que todos los conceptos importantes hayan sido entendidos, es de gran utilidad pedir al receptor confirmar o reformular los puntos centrales del mensaje. En algunos casos, cuando los miembros de una organización o grupo van a emplear una nueva terminología, quizá valga la pena impartir un curso de instrucción para que se familiaricen con el nuevo tema. Debe alentarse a los receptores a que hagan preguntas y busquen la explicación de los puntos poco claros y que pueden entenderse erróneamente.
Superación del ruido. La mejor manera de afrontarlo es eliminándolo. Si el ruido proviene de una maquina dificulta la conversación, se apaga la maquina o se va a otro lugar. Si nos damos cuenta de que el receptor no esta escuchando, tratamos de recuperar su atención. Evítense los ambientes que distraen; pero cuando el ruido sea inevitable, auméntese la claridad y fuerza del mensaje.
Superación de la emotividad. El primer paso para superar los efectos negativos de la emotividad consiste en mejorar la conciencia de ellos. Percibir el propio estado de ánimo y darse cuenta de cómo este influye en los demás, antes de comunicarles un mensaje importante, es de gran utilidad. Tratar de entender las reacciones emocionales de otros y prepararse de antemano para afrontar los encuentros emotivos también es un método conveniente.
Superación de las comunicaciones verbal y no verbal incongruentes. La clave para eliminar las incongruencias es percatarse de ellas y no intentar enviar mensajes falsos. Los gestos, la ropa, la postura, la expresión facial y otras comunicaciones no verbales poderosas deberían concordar con el mensaje. Conviene analizar la comunicación no verbal de otras personas y aplicar lo que aprendemos a uno mismo y a nuestro trato con los otros.
Superación de la desconfianza. Superar la desconfianza es, en gran medida, el proceso de crear confianza. La credibilidad es el resultado de un proceso a largo plazo en que la honestidad, firmeza y buenas intenciones de un individuo son reconocidas por los demás. Hay pocos métodos fáciles para crear una atmósfera de confianza; un buen contacto personal con aquellos con quienes uno se comunica se adquiere solo mediante una actuación coherente.
Compilación y adaptación de: www.wikipedia.com www.gestiopolis.com
Origen de la retroalimentación
La retroalimentación es un mecanismo muy importante que aumenta el valor de algunas reglas de actuación y disminuye el valor de otras. La retroalimentación llega al cerebro a partir de dos fuentes diferentes:
Desde el entorno, por medio de los efectos sobre el cuerpo. Desde la comunicación intencional de un "maestro".
Este segundo método no solamente se da en el caso de la escuela. Puede darse también en otros momentos, como ser, de un amigo al jugar, del jefe en el trabajo y de otros empleados o asociados, que actúan como "maestros". Por medio de esta retroalimentación aumenta o disminuye el valor de las reglas de actuación, según el caso.
Distintos tipos de retroalimentación
Tradicionalmente hay dos tipos de retroalimentación muy distintos entre sí: la negativa y la positiva.
La retroalimentación negativa hace menos probable el uso de la regla de actuación no óptima. Pero, no muestra cuál debe ser la regla de actuación a usar en el futuro en lugar de la otra.
Pero, por el contrario, si una buena respuesta recibe retroalimentación positiva, el SI aumentará los valores de la regla de actuación a usar, y creará, en el próximo período de sueño, una regla de actuación más general y de alto valor, que probablemente usará en el futuro.
Las barreras más comunes de una buena comunicación y que inciden en la retroalimentación son:
Marco de referencia: Se refiere a la forma en que las personas pueden interpretar la comunicación sobre todo cuando los procesos de codificación y decodificación no son similares y las comunicaciones tienden a interrumpirse.
Atención selectiva: Sucede cuando una persona se bloquea ante una información que no responde a sus ideas ignorándolas.
Juicios de valor: Cuando el receptor formula su juicio de valor antes de completar la recepción de la información que se le transmite.
Filtración: Consiste en la manipulación de la información por parte de los subordinados con el fin que el receptor la considere siempre positiva.
Lenguaje de grupo: Es la jerga acostumbrada a identificar determinados conceptos por medios de palabras que no son por todos conocidos en razón de aplicarse por quienes utilizan términos que se encuentran familiarizados por el uso de tareas especificas.
Diferencias de estatus: Esta diferencia se produce en el trato por medio de la comunicación, presentándose ciertas distorsiones en su transmisión, que evitan, muchas veces, que los subordinados no respondan y eviten formular preguntas que permiten clarificar las órdenes o instrucciones que reciben.
Comportamiento proxémico: Se refiere al uso del espacio que toda persona utiliza en sus comunicaciones interpersonales.
Presiones de tiempo: La falta de tiempo para entablar una comunicación constituye una barrera negativa en toda transmisión que pueda quedar incompleta por ese motivo.
Exceso de comunicaciones: Cuando la información se transmite en exceso puede presentarse inconvenientes en la recepción acerca de su real interpretación.
Preposiciones diferentes: Las personas que tienen diferentes conocimientos y experiencias con frecuencia perciben el mismo fenómeno desde distintas perspectivas.
Diferencias de lenguaje: Para que un mensaje sea comunicado como es debido, las palabras utilizadas deben significar lo mismo para en emisor y para el receptor, quienes deben, compartir el mismo significado simbólico.
Ruido: Como ya explicamos, el ruido es cualquier factor que perturba, confunde o entorpece de alguna manera la comunicación.
Emotividad: Las relaciones emocionales (ira, amor, defensa, odio, celos, miedo, vergüenza) influyen en la manera de entender el mensaje de otros y también en como influimos en los demás con nuestros mensajes.
Comunicaciones verbal y no verbal incongruentes: Pensamos en el lenguaje como el medio primario de comunicación, pero los mensajes que enviamos y recibimos tienen una profunda influencia de ciertos factores no verbales, como los movimientos corporales, la ropa, la distancia que guardamos con el interlocutor, nuestra postura, los gestos, la expresión facial, los movimientos oculares y el contacto corporal. Aun cuando nuestro mensaje sea tan simple como el saludo “buenos días”, podemos transmitir intenciones diferentes mediante nuestra comunicación no verbal.
Desconfianza: La credibilidad de un mensaje es, en gran medida, una función de la credibilidad del emisor en la mente del receptor. Y a su vez, la credibilidad del emisor depende de diversos factores. En algunos casos, el hecho de que un mensaje proceda de un gerente aumentara su credibilidad, aunque también puede producir el efecto contrario. Por ejemplo, en las negociaciones entre trabajadores y la dirección muchas veces los trabajadores ven con recelo las peticiones de los gerentes. En esa y en otras situaciones, es importante la recepción del carácter u honestidad del emisor.
Barreras en la fuente: El emisor codifica o cifra el significado en un mensaje que no transmite con claridad el mensaje deseado. (Si consideramos el departamento de servicios de mercadotecnia como una especie se Siberia y enviar allí a los “corderos” refleja la sospecha de que se mandaban allí a los empleados incompetentes. Aun cuando el significado que desea transmitirle el emisor esté cifrado en un mensaje inteligible para el receptor particular, la atmósfera puede estar llena con otros mensajes antagónicos o contrarios. Las comunicaciones se originan de mas fuentes de las que desean los gerentes. Cuando un receptor se le presenta un mensaje no verbal que contradice el mensaje verbal que desea transmitirle el mismo emisor, el receptor tiene a escoger el primero.
Barreras en la transmisión: La transmisión es un proceso peligroso, en particular cuando el mensaje debe pasar por intermediarios.
Barreras en el receptor: La conducta del receptor a veces constituye una amenaza en contra de una buena comunicación (entre las muchas deficiencias de los oyentes se encuentra, por ejemplo, una franca desatención, nada evaluación prematura, etc. Todas las tendencias ponen fuera de sintonía al
emisor. Cada una reduce las probabilidades de una recepción y comprensión satisfactoria del mensaje)
Barreras en la retroalimentación: No siempre hay retroalimentación en la comunicación. Es un paso adicional que puede o no estar presente en ella. Cuando no se proporciona, la comunicación se produce en un solo sentido, cuando se suministra, la comunicación se realiza en dos direcciones.
En las investigaciones de laboratorio en que se ha comparado la comunicación en una y dos direcciones o sentidos, ha quedado demostrado que aunque la primera es mas rápida, parece mas ordenadas y a menudo resulta menos amenazadora para los emisores cuyas ambigüedades y errores son expuestos por la retroalimentación, la segunda es mas exacta y favorece la confianza en si mismo por parte de los receptores.
En resumen la comunicación en las organizaciones constituye un proceso complejo, tan complejo que solo en parte puede ser controlado. Después de todo, un gerente no puede controlar todas las fuentes de comunicación ni ser responsable o capaz de controlar todas las distorsiones introducidas en los mensajes a medida que recorren el sistema. Sin embargo, todos los gerentes tienen la obligación de efectuar la comunicación con pericia.
Superación de las barreras para la comunicación
Superar las barreras es un proceso de dos etapas. En primer lugar, hay que aprender a reconocer los distintos tipos de barreras que pueden presentarse. En segundo lugar, es necesario actuar para superarlas. A continuación describiremos algunas de las técnicas que pueden utilizarse para vencer las barreras especificas que hemos descrito antes.
Superación de percepciones diferentes. Para superar percepciones diferentes, el mensaje ha de explicarse de modo que lo entiendan los que tienen distintos puntos de vista y experiencias. Cuando sea posible debemos conocer los antecedentes de aquellos con quienes queremos comunicarnos. Se reduce la ambigüedad de los mensajes si aceptamos y vemos la situación desde la perspectiva del interlocutor, y si ponemos nuestras reacciones hasta haber valorado la información pertinente. Cuando el tema no esta claro, es indispensable hacer preguntas.
Superación de las diferencias del lenguaje. Para superar las diferencias del lenguaje, conviene explicar los significados de los términos técnicos o poso usuales. Se recomienda utilizar un lenguaje simple, directo y espontáneo. Para
asegurarse que todos los conceptos importantes hayan sido entendidos, es de gran utilidad pedir al receptor confirmar o reformular los puntos centrales del mensaje. En algunos casos, cuando los miembros de una organización o grupo van a emplear una nueva terminología, quizá valga la pena impartir un curso de instrucción para que se familiaricen con el nuevo tema. Debe alentarse a los receptores a que hagan preguntas y busquen la explicación de los puntos poco claros y que pueden entenderse erróneamente.
Superación del ruido. La mejor manera de afrontarlo es eliminándolo. Si el ruido proviene de una maquina dificulta la conversación, se apaga la maquina o se va a otro lugar. Si nos damos cuenta de que el receptor no esta escuchando, tratamos de recuperar su atención. Evítense los ambientes que distraen; pero cuando el ruido sea inevitable, auméntese la claridad y fuerza del mensaje.
Superación de la emotividad. El primer paso para superar los efectos negativos de la emotividad consiste en mejorar la conciencia de ellos. Percibir el propio estado de ánimo y darse cuenta de cómo este influye en los demás, antes de comunicarles un mensaje importante, es de gran utilidad. Tratar de entender las reacciones emocionales de otros y prepararse de antemano para afrontar los encuentros emotivos también es un método conveniente.
Superación de las comunicaciones verbal y no verbal incongruentes. La clave para eliminar las incongruencias es percatarse de ellas y no intentar enviar mensajes falsos. Los gestos, la ropa, la postura, la expresión facial y otras comunicaciones no verbales poderosas deberían concordar con el mensaje. Conviene analizar la comunicación no verbal de otras personas y aplicar lo que aprendemos a uno mismo y a nuestro trato con los otros.
Superación de la desconfianza. Superar la desconfianza es, en gran medida, el proceso de crear confianza. La credibilidad es el resultado de un proceso a largo plazo en que la honestidad, firmeza y buenas intenciones de un individuo son reconocidas por los demás. Hay pocos métodos fáciles para crear una atmósfera de confianza; un buen contacto personal con aquellos con quienes uno se comunica se adquiere solo mediante una actuación coherente.
Compilación y adaptación de: www.wikipedia.com www.gestiopolis.com
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